《思考的技術》是一本關于如何思考的書，作者大前研一，我第一次知道他的時候是他提到社會結構的M型理論，如今我們的社會可能正在朝他描述的方向變化。

這份讀書筆記，是我按照目錄作為線索，一邊讀，一遍記錄，再討論、綜合的過程，持續更新直到讀完。

更新按日期分隔，最近更新 6月27日

6月23日

前言：“思考力差距化”的時代——新世界需要新的思考方式才有機會

現在的世界需要新的思考方式，新經濟是一個新的大陸，涵蓋了四種空間

延續舊世界的“實體經濟”空間

現金流、信息里流組成可以自由流通的“無國界經濟”

包含互聯網在內的各種通信技術產生的“數字經濟”

以資金進行百倍、千倍流動的“倍數經濟”

新經濟時代需要進行思考，如何應對，按部就班會脫節。

比別人多花兩倍時間思考的人，就可以擁有十倍于別人的收益，比別人多花三倍時間思考的人，就能比別人多賺百倍的利潤。以此類推，比別人多花是被時間思考的人，當然就有可能成為一家市值總額1萬億日元的企業創辦者。這已經是現在的新世界的法則了。

剛好讀到一篇關于王興的訪談里，王興也談論到關于思考的問題：

我應該做少數重大的決策，而不是快速做大量的決策。

王興這篇訪談可以說是句句箴言，可見他平時花在思考上的功夫，功夫，不僅僅是時間，也要有深度。

第一章：轉換思路——這是一件知易行難的事情

思考絕非一時的想法。

可是事實上，大多數人在面對問題時，并沒有認真的思考，而是單純的把“一時的想法”稱之為解決之策。更令人驚訝的是，大部分企業就是用這種“一時的想法”解決工作上的，經營上的問題。

“不做不知道”、“我想這么做應該不會有問題”，都不叫做解決之策。

可是我們日常工作中常常被這樣的說法打敗，當你去拒絕一個需求，闡述你的想法時，站在立場不同部門的同事們，雖然也是抱著要做事的初衷，但是卻集體掉入上述的困境。

當你針對這個“不做不知道”的問題提出反駁的時候，對方立馬施展“急智”或者“辯才”，給出一個解答，你問的越多，前后矛盾就越多，最后問題并沒解決，爭論也走上“爭一口氣”的歧路。

要解決已經產生的問題，其實就是分析問題出在哪里，弄清楚其中的原因，再對癥下藥。這是一個非常簡單的思考路徑，不知道因為什么原因被企業決策逃避——視而不見。

我有時候會思考逃避的原因：

本源的問題雖然是最簡單的，能看到因果，但是恐怕真要去解決卻是難度最大的。于是很多人沒有決心和自信去解決，想要從側翼去找一個“出奇制勝”的簡便法子。因為這世上有很多雞湯教人用簡便法子，或者是詭計，才好像能體現決策者“真正的”智力與才華。

所以，終結這個癥結，書里提到了三個自檢的原則

不要把假設和結論混為一談

認清現象和原因的不同

“全方位努力”的想法是錯誤的

大多數經營者和企業經理人只看到問題的現象，但是看不到產生問題的原因。我們需要學會找出真正的原因。書中所說的方法，質樸有效，就是深入到一線去進行訪談。

在產品工作中，用戶調研是一種切實的方法。不過大家會忽視另外一個點——我們的運營人員、市場人員是怎么面對用戶的。這可能是比調研用戶更重要的事。

對過程進行驗證，那些不能作為解決方案的，就不能稱之為結論。

解決問題之前，必須不斷的重復假設、驗證、實驗。

作者在書中提到了自己的一次博士學位考試。問題是“在月球上造一個虛擬的原子爐，如果插入一根和地球上同樣構造的鎘控制棒，停止運動時溫度上升了幾度？這種溫度是安全嗎？”

雖然大前研一給出了正確答案：“上升2.8度，這個數字是安全的”，但是他落榜了。原因是他沒有對思考過程進行說明。其他的學生計算錯誤，但是有縝密的思考過程，比如：“為什么在重力比較小的月球上，做和地球上一樣的動作是有危險的？怎樣做才安全？”

這些思考正是我們面對實際工作才應該有的思考方式，推導過程，給出公式計算的結論是沒有意義的，那是考試題，要執行的事情，必須考慮過程，每一個環節，以真正的要實現為前提去探索所有的可能性，比答案更重要。

6月27日

公司要重視帶領者的價值

大前研一入職麥肯錫之后，遇到的第一位同事卡寧厄姆先生是一位思維嚴密的人，他非常善于通過邏輯思維去質疑大前研一的觀點。

“有何證據？”

“你是基于什么分析而這么說的？”

“為什么會有這個結論？”

這樣的質問錘煉了大前研一的職業素養，他在麥肯錫工作兩三年之后，用自己積累的縝密思考的方法論寫出了一本《企業參謀》，這本書是他在日常工作中思考、記錄的筆記匯編而成。不可否認他本人的優秀，當然也源于公司給予了他資源和環境，我覺得還有很重要的一點：

我當時并不了解公司其他人的做法，所以才下意識認為這應該就是麥肯錫的做法，后來才知道，事實上根本不是這么回事。

……

卡寧厄姆的怪癖對我來說確實幸運。卡寧厄姆所說的事，我不但很快就能了解，而且要用在經營上也非常順暢。雖然我是以新手和外行的身份進入麥肯錫的，做起事來卻充滿了自信，因為我發現作經營分析其實和進行科學研究沒什么兩樣。

最近我也一直在思考，一個員工——無論他才華高低，他的直屬領導的素養和能力，會成為企業文化的代言人。那些優秀的代言人，能比企業文化更高更透徹去影響下屬的人，是一個公司寶貴的財富。

管理者對于下屬的影響，不僅僅是安排、指導工作，考核與獎懲，管理者的一言一行，做事最細枝末節的習慣，都會潛移默化的影響員工。

同化的目的并不是要讓每一個員工都一模一樣，機械或者軍事化的遵守準則。我們依然要倡導多元化、多樣性，這是企業新鮮血液和活力的來源。

管理者影響員工的目標是，在企業價值觀和共同利益上有相同，默契的方法論。

大前研一強調積累事實才能導出結論，強調鍛煉解決問題的思考力以及思維訓練法，這些東西也是管理者最優先應該交給下屬的技巧，也是用自己的素養和能力潛移默化的最佳載體。

7月20日

第二章：邏輯打動人心

讓別人采納的邏輯構成法

并不是靠花言巧語講對手生吞活剝的計量，而是有邏輯思維作保證的思路