? 本 期 解 讀

《關鍵沖突》

? 薦 語

書友們，看到《關鍵沖突》是不是有點兒眼熟？對頭，《關鍵沖突》是《關鍵對話》的升級版，因為有一些事已經沒法用對話來解決了。

在生活中，我們總會遇到一些“奇葩”事件。朋友問你借錢一直不還，你已經明示暗示他很多次了，但他還是裝作若無其事；老板當初允諾加薪，但每次顧左右而言他，眼看著給老婆的承諾就要泡湯了；你正排著隊，有人看都不看直接插到你前面。

對于這些違反承諾的行為，意味著我們必須要站出來，讓其承擔起該負的責任。而且如果處理方式得當，將會帶來兩個有益的結果：一是問題得到順利解決，二是人際關系得到提升。

大部分家庭、團隊和組織沖突的核心就是當事人缺乏面對關鍵沖突的能力，要么打（簡單粗暴）要么逃（回避），結果只會讓情況變得更糟糕。

如同《關鍵對話》一樣，在關鍵的利害沖突事件中你一樣可以找到恰當的第三條出路，只要你按照本書來做。

作 者 簡 介

科里·帕特森（Kerry Patterson）著有三部獲獎培訓作品，曾負責過多個長期行為變化調查研究項目。2004年，科里獲得楊百翰大學馬里奧特管理學院迪爾獎，以表彰他在組織行為領域的杰出貢獻。科里在斯坦福大學從事組織行為方面的博士研究工作。另外三位作者

約瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）、　羅恩·麥克米蘭（Ron McMillan）、艾爾·史威茨勒（Al Switzler）都是資深的咨詢顧問，長期活躍在咨詢和演講領域，為大量企業提供培訓和管理指導工作。

目 錄

Part1自我分析：關鍵沖突對話之前的準備

關鍵沖突對話的目標和意義

如何在沖突之前保持理智

Part2安全應對：關鍵沖突如何行動

如何準備關鍵沖突？

如何幫助對方付諸行動？

如何更輕松地讓對方信守承諾？

如何應付對方的轉移話題、憤怒咆哮和沉默對抗？

Part3 展開行動：關鍵沖突之后的行為

如何讓對方做出承諾并付諸行動？

精 華 解 讀

Part1自我分析：關鍵沖突之前的準備

關鍵沖突能否進入正確的解決軌道，準備工作非常重要。在開口之前，你必須確保面對的是正確的問題；必須確保腦中的想法，能幫助自己把對方視為和自己一樣的人；必須學會控制自己的強烈情緒。

自我分析

關鍵沖突的目標和意義

選擇目標

在關鍵沖突中，當很多問題同時涌現時，就需要弄清楚問題的本質或哪個問題是核心問題。

【案 例】

公司的前臺是老板的朋友，經常遲到。老板曾明確告訴她，下次不許遲到。但是，每次她按時上班幾天，或許是一周，然后又開始故態復萌，因為前臺知道老板因朋友關系而不會處罰她。

表面上這是一個遲到的問題，但是當這個問題反復出現時，就沒那么簡單了。如果你發現自己一直糾結于同一個問題無法自拔，那很可能就是因為沒有抓到本質，忽略了真正需要解決的核心。

＊ 有助于選擇真正問題的實用工具

在日常生活中，由于時間緊迫和激烈情緒造成的壓力，大多數人在遇到問題時都無法抓住其中的核心。只是重復解決一些簡單的問題，而不是直指問題本質。要想改變這些壞習慣，可以用以下方式。

CPR思維法

C就是content內容，P是pattern是模式，R是relationship是關系。這種思維方式，可以消除重復做無用功的問題。具體操作工程就是：

問題初次出現時，你要和對方討論的是內容（content）,即發生的事實。例如：“昨天你在午宴上喝多了，神志不清，取笑客戶讓公司丟盡了臉面。”問題的內容只和單獨的事件相關，它注意的是何時何地發生了何事。

當問題第二次出現時，你要和對方討論的是模式（pattern）。例如：“這可是你第二次出現同樣的問題了，你答應過這種事不會再發生，現在我覺得你是一個無法兌現承諾的人。”模式表明問題具有歷史性，這種歷史一旦重現，問題實質便會發生變化。頻繁而持續地違反承諾會影響他人對你的行為預測，最終破壞他們對你的尊重和信任。

當問題繼續發生時，你要和對方談論的是關系（relationship），即這樣做對我們之間有什么影響。這種問題強調的不是對方再三令你感到失望的事實，而是對方一系列失望行為已經讓你對其失去信任。你開始懷疑他們的能力，鄙視他們做出的承諾。例如：“這件事開始對我們的合作關系已經產生壓力了，我擔心你已經不再值得信任，無法做到你承諾的責任。”

要想真正了解關鍵沖突中經常出現的各種內容問題、模式問題和關系問題，你可以從結果和目的出發來考慮，幫你梳理問題。

＊ 排列問題的優先順序

通過對問題的梳理，你會得到很多細節。要想在諸多可能的問題中進行挑選，最佳的方式是詢問自己內心的真實需求。因為要和另一個人進行交談，你應當自問一下，對自我，對對方，以及對你們之間的關系有何要求。如果你沒有認真考慮這三個方面，很可能會抓住次要問題而忽略主要問題。所以一般而言我們依次選擇正確問題的方式：

CPR思維法——關注內容、模式和關系。

通過分析結果和目的尋找所有可能的細節問題。

詢問自己內心的真實需求，這種需求必須顧及自我、對方和你們之間的關系，以此確定最重要的問題。

選擇意義

一般來說，當你身邊的人違反承諾時，你會和對方展開討論，但并非總是如此。

＊ 當對方行為明確違反承諾時

企業擁有各種各樣的測評工具，如報告、績效指標、預算差異等等，它能準確衡量期望表現和實際表現之間的差距。如果員工未能實現他承諾的工作，這種情況當然會造成關鍵沖突問題。由于這些做法是日常程序，因此管理者和員工討論時應該相對容易些。

至于在家庭生活當中，違反承諾的行為也是比較清晰明確的，例如：“你答應過我出去吃飯的”“你說過會回來為我慶祝生日的”這些都比較容易展開討論。但是，當你對問題并不清楚時怎么辦？

＊ 當違反承諾問題并不清楚時

如果你對問題并不清楚，或是貿然和對方討論會讓你陷入被動時，你該怎么辦？

【案 例】

你并不確定想和對方討論的內容是否是個問題，提起這個話題可能引發一場軒然大波，造成關系緊張，丟掉工作或是其它難以預料的可怕結果。

面對并不清晰的問題或無法預料到結果的問題，你怎么知道是否該貿然面對它們呢？我們可以把它分為兩種情況。一是，你怎么知道自己該開口時沒有開口？ 二是，你怎么知道自己在該沉默時沒有沉默？也就是在該開口時保持沉默，在該沉默時卻開口了。韓非子曾言，“不知而言，不智；知而不言，不忠。”

該開口時卻沉默

在家庭生活和工作中，會遇到很多種違反承諾或規則的問題，但大多數的時候我們選擇沉默。下列幾個問題可以檢查你是否屬于這種類型：

我是否經常用動作暗示自己的觀點？

我的良心是否總是提醒我是非對錯？

我是否害怕說出內心想法，傾向于保持沉默？

該沉默時亂開口

在有些情況下，我們最好不要貿然面對問題，至少不要在未做充分準備之前這樣做。任何問題都不是在封閉絕緣的環境下解決的，我們必須具體問題具體分析。哪些是可以面對的，又有哪些問題應當順其自然。只有確認這一問題，才能進行后續的梳理工作。

梳理頭緒

如何在沖突之前保持理智

關鍵沖突能否進入正確軌道，能否得到順利解決，取決于我們第一時間的瞬間感受。從事件發生到我們決定采取行動，在此期間我們的心理發展過程為：所見所聞，主觀臆斷，形成感受，展開行動。從觀察到虛構，再到感受和行動，這個三級跳式的行為模式只消片刻即可在我們大腦中完成運行，為后續的種種行為奠定基礎。

【案 例】

公司的部門經理正在開會，突然接到消息，軟件組沒有經過測試就把產品給到了生產部門，導致了大量的問題。這種事件已經不是第一次發生了，各部門經理非常生氣，決定去找測試部理論。一場爭吵就此展開，但最后問題并沒有得到解決。

對于此類關鍵沖突問題，其根本原因到底是怎樣的并不是問題的關鍵。如果管理者帶著強烈的負面情緒去面對沖突，不假思索地認為自己完全正確，那么事情的原委究竟如何根本就不重要，他們面對問題的結果很可能只有一個，即兩敗俱傷。

問題：令人討厭的主觀臆斷

我們經常會對他人的行為進行錯誤的歸因分析，從而草率得出負面的結論。我們之所以會犯歸因錯誤，是因為在觀察他人時，我們更容易看到的是他們的外部行為本身，而不是隱藏在這些行為之后的影響因素。與此相反，我們思考自己的行為方式時，總能敏銳地察覺到左右我們選擇的潛在因素。所以，我們在判斷問題時很容易形成雙重標準，認為別人做壞事是因為他們本來就是壞人，而我們做壞事則是因為身不由己。

身處不利條件時，人們更容易犯基本歸因錯誤。在關鍵沖突中，基本歸因錯誤就像萬有引力一樣無處不在。例如：“遲到是因為她總是以自我為中心，說明她根本不在乎”顯然，主觀臆斷越是情緒化，沖突的結果就會越糟糕，整個人就會變得越憤怒，最后導致魯莽行事。

＊ 選擇沉默還是暴力

沉默

當我們遇到那些違背承諾的事件時，很多人都想著多一事不如少一事，并不愿意和犯錯誤的人理論一番，至少他們不會馬上這樣做。無論出于什么原因，對違反期望和承諾行為視而不見都是得不償失，極其危險的舉動。一般會出現三種不良后果：

第一，你在默許對方的錯誤行為，使得對方變本加厲。

第二，你身邊的人覺得你在偏袒犯錯者。

第三，由于你沒有及時面對問題，只是不斷主觀臆測，直到有一天引爆內心的炸彈。

暴力

隨著這些問題對你的騷擾和折磨日益加深，最終有一天你忍無可忍，爆發出巨大的暴力傾向。但是，面對你突然的情緒失控，對方會認為你不正常，絲毫沒有認識到這種表現是你長期承受壓力導致的。也就是說你的行為反過來幫助對方犯下了一個基本歸因錯誤，這種錯誤進而會讓他們保持沉默或是表現出暴力傾向，你們之間等于形成了惡性循環。那么，我們該如何避免主觀臆斷呢？

解決方法：還原事件真相

無論主觀臆斷還是它帶來的痛苦結果，這些都是在我們的思維過程中形成的。要解決這一要素，必須還原事件真相，而還原事件真相有六大影響力。

＊ 六種影響

自我

第一種情況：自我動機（痛苦與快樂）

即人們總是根據其個人動機或品行作出相應的舉動。但是，如果我們在考慮問題時只看到動機這一個方面，這種思維模式便會成為導致我們出錯的一種影響力。

第二種情況：自我能力（長處和短處）

即這個人是否具備做這件事所需的思維和行動能力。如果一個人違反承諾，我們也應當考慮到他也許盡力去做了，只不過遇到了某些難題。如果我們學會從個人動機和個人能力分析事件，就會比較客觀。

他人

第三種情況：他人動機（表揚和壓力）

我們每個人都不是生活在與世隔絕的環境中，如果我們具備實現承諾的能力，那牽扯到他人的狀況又如何呢？

【案 例】

軟件組主管對測試員克里斯說，我們的工作進度有些落后，這款軟件看起來沒什么問題，我們是不是可以跳過最終測試環節。就這樣，一項至關重要的工作被省略了。

第四種情況：他人能力（幫助和障礙）

除了對行為動機造成影響之外，他人還會對你的行動能力造成影響。起到幫助或阻礙兩種不同的作用。以軟件工程師為例，他們的工作需要眾人的幫助。沒有測試人員，他們的軟件出了問題怎么辦？沒有后勤人員，服務器斷電怎么辦？因此，在沒有得到全面信息的情況下，千萬不要貿然下結論。

外部條件

第五種情況：外部條件動機（獎勵與懲罰）

在觀察人們從事日常活動時，你會發現很多行為是受他們身邊的外部條件影響的。外部條件是如何影響人類行為動機的？我們都知道金錢可以提供行為動機。

【案 例】

在一些地區，銷售毒品被很多邊緣青年視為致富的重要手段。造成這種行為的原因不僅僅是他人教唆（即他人影響力），更重要的是原因是經濟利益。除非，這些年輕人能找到其他獲得經濟來源的途徑，否則銷售毒品這個社會毒瘤很難被徹底清除。

第六種情況：外部條件能力（溝通和障礙）

至于行動能力方面，外部條件會對其產生溝通和障礙兩種影響，比如從辦公布局方面給兩個不友好的部門安排一些接觸了解，結果兩方熟悉以后，工作開展順利很多。由此可見，距離的遠近盡管是一個無形的因素，但卻能對人們的行為方式產生重要的影響。

此外，影響人類行為的其他外部條件還包括工具、數據等。

＊ 還原事件真相

每次當我們把對方視為有動機有行為能力的人，認為他們的舉動是受到多種因素影響時，事件的真相才會浮出水面。以我們之前提到的軟件測試小組的問題為例，找出造成軟件出現問題的根本原因是什么呢？

監督員被派往現場調查問題，結果發現程序員并不熟悉最新版的測試程序。（自我能力）

監督員想培訓測試員，但培訓材料在總部。（外部條件能力）軟件開發負責人說回去取，但并沒有這樣做。（他人能力）

軟件開發負責人沒有拿到培訓資料，因為他接到了新任務。（他人動機）

面對違反承諾的行為，我們要學會的是必須努力避免想當然的心理傾向。如果有人確實做出了錯誤的行為，關鍵沖突的管理高手肯定會積極地面對和解決問題。

Part2安全應對：關鍵沖突時如何行動

有了安全的氛圍，你才可以隨心所欲地和任何人討論任何問題。對于問題解決高手來說，要想從思考順利轉向行動，必須通過以下方法創造安全氛圍。

問題描述

如何準備關鍵沖突

確認溝通的主題

在開口之前，我們必須確保和對方思考的是同一個話題，即要溝通的主題到底是什么？它包括未實現的承諾、未完成的目標以及其錯誤行為。

＊ 錯誤的面對方式

第一，兜圈子

你認為自己只有兩種極端化的糟糕選擇，要么保持沉默，一團和氣；要么坦言問題所在，傷害對方的感受。所以你把兩者結合起來，使問題不那么殘酷。于是你先說一段好聽的話，然后指出問題，最后再來一句好聽的話。

第二，打啞謎

很多人喜歡打啞謎，用各種動作來暗示或是進行旁敲側擊，以免和對方進行正面沖突。比如，他們會皺眉、干笑來表達自己的觀點。

第三，諉過他人

有些中層管理者認為，只要把自己的上級描述成惡人，那自己就能成功扮演好人的形象。如果你經常犯這種錯誤，可能會讓別人覺得你只是個無足輕重的傳話員，而且是個膽小怕事的懦夫。

第四，讓對方費解

有些人不會直接告訴你他關注的是什么話題，而是讓犯錯者猜測他在想什么。

【案 例】

“卡門，知道我為什叫你到辦公室嗎?”

“不知道，是因為我把公司的車撞壞了？”

“不對”

“是不是因為……”

這種應對策略既令人討厭又毫無效果，讓人感覺你傲慢十足，把員工玩弄于股掌之上。

問題的解決之道

為保證能在關鍵沖突對話啟動時建立比較安全舒適的討論氣氛，切忌魯莽行事。不要貿然指責、情緒失控、點名道姓，失去解決問題的有利局面。與此相反，你應當做的是描述真實的行為，具體做法是：

＊ 創造安全開場白

如果對方令你失望，在面對沖突時你首先要做的是描述行為表現差異，例如：“你說過晚飯之前會整理房間的，現在已經九點鐘了，可房間還沒整理。”記住，千萬不要跟對方兜圈子，簡單直接就好。

如果你覺得這樣做不夠保險，這時你要考慮的是如何確保對方產生安全感。通常以下兩種情況會讓人缺乏安全感：

1. 你沒有把他們當作平等的對象看待，你的言行沒有體現出互相尊重，對方會不安，進而采取沉默或暴力等極端形式來應對。

2. 你不關心他們的目標，會讓對方覺得自己的利益可能會受到損害而不安。

如果出現這種情況，我們可以找到原因，重建相互尊重、共同目標，具體做法如下：

＊ 維持互相尊重

這就要求我們首先要尊重對方的前提下，還原事件真相。其次，利用對比法重建互相尊重，也就是一種可先發制人的有效解決尊重問題的手段，同時也是避免基本歸因錯誤的殺手锏。

在開展對話之前，預測對方是如何假設最糟情況的，他們會怎樣產生不受尊重的感覺？比如說，你提到項目中的質量問題，對方可能會覺得你不喜歡他們，準備采取懲罰措施。

為了避免這種誤會，首先你必須想象出對方可能得出怎樣的錯誤結論，然后馬上向對方解釋你沒有這個念頭；緊接著，你要馬上說出自己的真實意圖。

建立共同目的

如果你表現出很尊重對方，但是交談還是出現了危機，這通常是因為對方誤解了你的目的，你要采取的防御措施就是建立共同目的。

【案 例】

如果可以的話，我想花幾分鐘和你討論上次我們一起做決定的問題。我的目的是想找到一種方法，讓我們在決策過程中都能感到愉快舒適的方法。

* 向對方描述你的看法

我們營造了安全氛圍，盡最大努力避免對方在交談過程中感到焦慮。只有當對方感到安全時，我們才能開始描述行為差異。在這一階段，我們要注意的是：

1.不要讓對方丈二和尚摸不著頭腦，要明確談論目的。

2.不要得出指責性結論，比如說：“真不敢相信，你竟然在會議上故意取笑我。”“你太沒自信了，怪不得沒人相信你的觀點。”

3.陳述事實，在向對方描述你的看法時，最好的做法是陳述事實。

4.試探性提出你的看法，但要注意不能使用絕對性字眼，你應該把指責意味較重的表達換成對方易于接受的表達，如把“你不是說過……嗎？”換成“我們都同意……”。

＊ 以一個問題結束開場白

我們已經知道，在啟動關鍵沖突討論時，首先要做的是確保安全氛圍在向對方描述你的看法和結束開場白時都需注意。對此，你應當用一句簡單的問題結束開場白，即事情的經過到底是怎樣的，而不是威脅或憤怒指責。

以這種方式結束開場白等于向對方發出一個真誠的邀請，請他們說出自己對問題的看法，接下來你就可以描述問題出現的根本原因了，然后幫助對方制造一個愿意解決問題的動機。

制造動機

如何幫助對方付諸行動

很多人都是因為兩個原因不去做事，一個是能力問題，一個是動機問題。所以我們首先要解決他的動機問題，然后再來談能力的問題。

任何行為都有動機，只是動機不同而已。那么，我們該怎樣激勵他人改變行為方式呢？

三種錯誤的方法

1.依靠個人魅力，比如：“你看在我的面子上，今天就接了這個案子吧”，這會讓對方有一種被利用的感覺。

2.依靠權利，比如：“你不按時工作就等著炒魷魚吧！”這只會損害人際關系，而且這種行為缺乏持久性。

3.濫用獎賞，比如：“你把這本書讀完了，我給你50塊錢。”用外部獎勵的手段來激勵員工實現本來應該用內在驅動的激勵目標，并不能解決問題。獎勵應當留給特別的工作表現，而不是隨便用于激勵員工本來就應該完成的任務。

解決之道

權利、獎賞和個人魅力等方式并不在于它們根本無效，也不在于這些手段不應當被使用，而在于有些人不假思索地倉促使用，殊不知還有更好的方法激勵他人的行為表現。

1. 探索自然結果

聰明的影響者當然知道，他們可以依靠行使領導權利或獎勵的方式來鼓勵人們的行動。但他們更加清楚的是，通過對自我、他人、外部環境這三個方面進行探索，一定可以找到更好的激勵他人行動的因素。

【案 例】

如果你無法有效地控制糖尿病，以后很可能會面臨截肢的風險，這就是錯誤行為的自然結果。

結果可以說明所有行為背后的原因，經驗豐富的影響者總是通過觀察結果的方式來激勵人們的行為動機。他們要做的是解釋對方行為的自然結果，直到從中找到對方關注的合理目標。

2.揭示難以覺察的結果

在幫助對方探詢自然結果時，你主要的工作是幫助對方認清他們自己無法看到的結果。

3.方法和情況要吻合

當人們想要了解問題時，你需要說明你的要求和具體原因；當對方企圖逃避退縮時，你必須忍住誘惑，不要輕易強迫對方服從，你應當尋找對他們來說最具影響力的結果作為激勵對方的突破口。

懲罰手段

有時候你嘗試了各種努力，但結果仍然無濟于事，這時你不得不考慮用懲罰手段來約束對方的錯誤行為了。在使用這種危險做法時，你需要牢記以下幾點：

說明下一步：在向對方解釋錯誤行為造成的結果時，注意要說明如果對方繼續這種做法可能出現的結果。

一視同仁：在處罰員工時，注意不要偏袒某個人。

面對壓力不退縮：一旦決定懲罰，一定要堅持到底，否則會給人留下色厲內荏的印象。

最后，結束對話時應當制定明確目標，即何時何地由誰來完成什么任務，然后設定跟蹤時間表以檢查計劃的執行情況。

簡化問題

如何更輕松地讓對方信守承諾

如果對方并不是因為動機的問題，而是缺乏行動能力時，我們的任務就是幫助他們簡化問題以便消除能力障礙。

簡化問題的手段

＊ 共同發現能力障礙

我們必須弄清楚的是，人們無法完成某項任務，到底是因為個人（他們缺乏完成任務所需的技能或知識）、他人（他們的朋友、家人或同事不肯提供完成任務所需的信息或材料）還是外部環境（他們周圍的環境無法正常運作配合）所致，然后想辦法將其消除。

＊ 吸引對方參與

對于老練的問題解決者來說，當有人遇到能力障礙問題時，他們發現有兩種解決方式。一是告訴對方怎么做，二是和對方一起尋找解決方案。聰明的問題解決者都會選擇第二種方式，因為吸引對方參與能提升對方解決問題的能力，也能激勵對方解決問題的動機。當人們和你一起尋找問題解決之道時，他們完成任務的動機也會得到莫大的激勵。這里有一個公式：效力=精確性*承諾。

＊ 六種影響力模型

假設你發現有人未能實現其承諾的責任時，不要急于提出自己的解決方案，你應當鼓勵對方參與，共同尋找問題的原因。在詢問對方的觀點時，牢記這樣一個重要問題：“你覺得怎樣才能解決這個問題？”當對方無法確定問題的原因時，你必須和對方一起尋找潛在的影響力因素。

1.自我

人們習慣于用其它借口而不是坦言自己無法完成任務，面對這種情況我們必須營造一個安全氛圍，讓對方敢于說出自己面對的個人挑戰。比如你可以冷靜地詢問對方是否對其工作、知識水平和其它能力因素感到滿意。

2.他人

他人對工作中發揮的推動或阻礙作用其實很容易討論清楚，但是當對方擔心這樣做會有“出賣同事”的嫌疑時，他們會顧左右而言他。這時你需要用營造安全氛圍，不要使用“指認真兇”的語氣，讓對方毫無顧忌地談論其他同事的影響。

3.外部環境

很多人習慣于把身邊的環境當做是既定的，無法改變的事實來接受。所以在分析外部環境影響時，你可以向對方詢問公司的體系結構、工作安排、管理制度、工作流程等細節。

在和對方分析行為障礙時，別忘了問問自己以下三個問題：對方能否堅持面對問題？其他人是否遇到相似的問題？你們是否分析了所有的潛在原因？

簡而言之，分析潛在影響因素，多角度分析影響因素，堅持到底，直至消除每一個行為障礙，只有做到這一步你才算真正完成任務。

事后問題

找到問題原因，解決能力障礙后，別忘了提“事后問題”。即幫助對方獲得行為能力之后，你必須檢查他們是否具備完成任務所需的動機。換句話說，知道他們有能力完成任務并不代表他們愿意完成任務。

因此，當你和對方找到并消除能力障礙后，你應當及時提出這樣一個問題，例如：“如果我兩點之前讓你去做這項工作，你能在5點之前完成嗎？還有沒有其他困難？”提出這個問題的意圖是，用檢查對方動機的方式來結束關于能力問題的討論。

靈活關注

如何應付對方的轉移話題、憤怒咆哮和沉默對話

應對關鍵沖突需要掌握一些重要原則和技巧，而不是采用一成不變的方式應對所有問題。在展開對話的過程中，要靈活地運用原則和技巧設計出有效的解決方案。

我們必須表現出專注和靈活的態度

在應對關鍵沖突的過程中，當全新的重要問題出現時，我們必須馬上做出決定。我們應當暫時放下老問題去面對新情況？還是應當對新情況熟視無睹，繼續完成老問題？

這個就需要看新問題是不是你的當務之急，如果新出現的突發問題比老問題更加嚴重、更加緊迫，或是對對方的影響更加重要，那你就必須馬上處理了。當新問題出現時，你應當做到以下幾點：

要靈活：

注意到新的問題；

選擇正確的問題，是老問題、新問題，還是兩者兼顧；

解決新問題，然后回到老問題。

要專注：

一次解決一個問題；

有意識地選擇處理新問題，不要等到無可奈何時被動解決問題。

四種突發問題及其解決方式

為了解如何解決這些問題，我們先來看看新問題的四種分類：缺乏安全感的問題，缺乏信任感的問題，情況完全不同的問題，以及情緒失控的問題。

＊ 當人們感到不夠安全時

當你們正在討論違反責任的行為問題，對方突然感到害怕，開始退縮或是表現出強烈的自我防御，這些反應都會讓交流無法進行。

為了重建安全氛圍，你應當指出雙方的共同目的，向對方保證你關注他們的的顧慮。你應當使用對比法澄清對方的誤解，如果有必要還要向對方道歉。

【案 例】

你的同事本來答應幫你，但她臨時有事就離開了，直到你完成工作后她才回來。你想知道她是不是故意離開的，就試探性地問了她。結果，你同事很受傷地說：“你是想說我不是你朋友嗎？想說我在利用你嗎？”。這時，你馬上做出反應，首先提出共同目標“我只是想找到一種方式，確保我們能一起完成不愿干的工作，我知道這種活你我都不喜歡。”然后利用對比法消除誤會：“我沒說你不是我的好朋友，我只是想談談工作這件事而已。”接下來，向同事道歉。

＊ 當人們辜負你的信任時

這種情況可以說是最危險的新問題，也是大多數人無法安然面對關鍵沖突的主要原因。比如說，你正在問一個下屬，為什么答應參加計算機培訓卻無故缺席，他解釋說本來是應該參加的，不過“遇到點兒情況”。

關鍵沖突解決的正是違反承諾的問題，如果有人不信守承諾，其他的事情就不重要了。因此，你必須在最初詳細說明問題的重要性，比如：“如果有情況出現，記住要在第一時間通知我。”

要想為討論關鍵沖突建立牢固的信任基礎，你應當學會緊抓核心問題，為對方設定明確的期望，同時學會靈活應對問題。

＊ 突發性新問題

當大家正在討論違反承諾的行為問題時，對方不但一堆借口，甚至犯下比先前更嚴重的錯誤。

【案 例】

你在和七歲的女兒討論練琴的問題，發現她沒有做到承諾，反而撒謊了。你很生氣，由于謊言敗露，女兒哭了起來：“我沒練琴是因為每天練琴的時間正好是和朋友一起玩兒的時間，我想和他們一起玩兒。”女兒回答道。現在你知道她為什么不練琴了，不過這個問題已經不是你想討論的核心了，女兒當面撒謊才是。因此交談時，你必須確保自己面對的是正確的問題，然后告訴女兒撒謊會造成的后果。最后再談關于練琴的問題。

跳出老問題，宣布改變問題，面對新問題，找到令人滿意的解決答案，然后決定是否回到老問題繼續討論，這就是應對突發性問題的具體步驟。

＊ 應對憤怒情緒

在討論問題的過程中，對方一直保持沉默或是以暴力應對，然后情緒開始變得失控。這樣的人不但表達觀點的方式過于極端，而且很容易陷入憤怒狂暴狀態，這時你該怎么辦？

第一步，確保個人安全

當人們憤怒時，他們很有可能表現出暴力行為。因此，你必須判斷交談氛圍有多危險。如果你覺得自己深陷危機，最好是馬上轉身離開。

第二步，驅散憤怒情緒

如果你面對的情況并不危險，你應當直接討論對方的情緒問題，而不是先前關注的話題。那么，你該怎么做呢？

不要意氣用事

不要輕視對方

不要擺譜

第三步，了解對方的行為模式

為了解如何正確應對對方的強烈情緒，我們應當重新檢視自己的行為模式。努力了解更多內情，我們看到的只是對方的行為或行動，至于其它諸如感受、主觀臆斷和個人觀察，我們并不了解。所以，我們必須透過情緒失控這個表象，理解對方的感受，找到最根本原因。

第四步，開始行動

當面討論對方的行為模式，有助于我們冷靜地面對對方情緒化問題。了解對方的觀點和行為后，我們就可以解決問題了。

設置安全調節閥

當你覺得對方的情緒失控的時候，可以暫時不談論這個問題，過一兩個小時再討論，給自己贏得回旋的余地和時間。

如果你的情緒沒失控，但一時之間找不到合適的表達繼續討論，也可以采用戰略延遲手段。

最后，如果你的情緒尚未失控，但感覺自己馬上就要發脾氣了，也可以采用戰略延遲手段。

Part3 展開行動：關鍵沖突之后的行為

當你已經和對方討論了影響行為表現的問題，而且對于如何解決問題形成了一些看法。現在可以把這些看法轉化為行動。

制訂計劃

如何讓對方做出承諾并付諸行動

實際上，關鍵沖突如何善后簡直和如何開始一樣重要。做好這一點，就為對方遵守承諾奠定了基礎；做不好這一點，你有可能前功盡棄，甚至給自己招致一堆新的問題。那如何才是結束關鍵沖突的“正確姿勢”呢？

用四步法制訂完整的計劃

要制訂完整而清晰的行動計劃，避免任何自作主張的看法，你的計劃必須包括以下四個關鍵因素：

何人；

何事；

何時；

后續檢查。

＊ 何人

你必須在每次安排任務時明確參與者的姓名。在這里，參與者不僅包括行動人，也包括監督人和負責人，列出他們的姓名有利于促進更好地完成任務。

＊ 何事

在描述自己期望的具體行為時，不要想當然地認為對方知道該怎樣做。你要詢問是否每個人都清楚具體情況，詢問是否需要對不確定的內容進行解釋。

＊ 何時

時間也是制訂計劃行動的一個重要的考慮因素，時間有具體的名稱和數字，可以精確地進行量化。比如說：“這個報告必須在下周三中午之前交給我。”不要使用下周、盡快、馬上等模糊的詞。

＊ 后續檢查

清晰說明何人何事之后，下一步就很明確了，你必須確定什么時候、以什么方式對應當實現的必然結果進行跟蹤檢查。在任務執行過程中、在選擇檢查頻率和檢查類型時，你應當考慮以下三個方面。

風險：該項目或行為結果的風險有多大？

信用：執行者以往的表現如何，其信用記錄是否良好？

能力：執行者在這個領域是否有足夠的經驗？

檢查工作進度有兩種最常見的方式，分別是日程法和關鍵事件法。對例行任務來說，可以用日程法設置檢查時間，以便觀察進度。對復雜項目來說，你可以采用里程碑法或關鍵事件法進行跟蹤檢查。

我們在前幾章介紹的方法，目的是為了幫助大家更體貼地應對關鍵沖突，進行后續檢查。記住，檢查工作的目的是為了了解任務的現狀，進展是否順利，已經完成了哪些工作，還有哪些工作需要對方完成等。因此，你的目的是要幫助對方，為對方提供支持，而不是給對方找茬。

結語

我們雖然生在和平的時代，但并不意味著我們周圍就一切順利、平和、安寧！

《關鍵沖突》為我們提供了豐富的思考路線和工具包，但其實關鍵還在于“關鍵心態”的修煉。子曰：“君子和而不同，小人同而不和”，敏銳地察覺沖突，分析沖突，敢于面對沖突，再有效用上這些工具包，就能做到解決關鍵沖突的知行合一！

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