? ? ? 似乎工作之后做任何事情，都會涉及到審批。天天畫審批流程的我們，如何去理解“審批”呢，下面是劉寶紅老師老師在《供應鏈管理高成本、高庫存、重資產的解決方案》這本書中對審批流程的講解，希望能給你帶來幫助。
? ? ? 走流程可以說是必要之惡，大家都恨它，但不走又不行。而流程中最慢的就是審批，審批者多為管理層或關鍵技術、財務人員，這些人平時要么開會，要么出差，遲遲找不到人簽字，流程的速度就這樣降下來了。
? ? 那為什么要審批？從企業(yè)角度來講，審批可不是管理層證明其存在價值之所在。審批是因為審批者可以做更好的決策，要么是他們經驗豐富，知道一些員工不知道的信息；要么是他們層次高，接觸一些員工不知道的信息。可以說，審批是由經驗去彌補系統知識的不足。越是管理粗放的公司，各種審批越多，就是因為更多的信息儲存在人的腦袋里，而不是固化在系統里。所以說，解決方案之一就是信息化，讓這些信息更多地儲存在信息系統里，這樣員工就可以更容易拿到，做出同樣高質量的決策。信息化、數據化，比如這幾年熱門的大數據，就是公司在這個方面的嘗試。
? 如果你比較北美與本土企業(yè)，一大區(qū)別就是信息化水平。在北美企業(yè)，特別是建制完善的大企業(yè)，信息系統一般較完善，更多的信息儲存在系統里，新員工可以通過了解系統里的信息，很快上手工作。這從一定程度上降低了對經驗的依賴。相反，經濟越落后，信息系統建設越落后，對工作經驗的依賴就越高。這也部分解釋了為什么，在古代，職業(yè)是祖輩相傳，一輩子的積累還不夠，得幾代人的積累才行；在近現代，職業(yè)是終身職業(yè)；而現在，人們一輩子不換幾個工作，好像就不合理。這在某些政界也是，表現為信息化水平越高，執(zhí)政者的年齡越輕克林頓46歲成為美國總統，奧巴馬47歲成為美國總統。在我看來，倒不是克林頓和奧巴馬有多么年輕有為，而是因為在英美發(fā)達國家，更多的信息是固化在系統里（這里不但包括信息系統，而且包括智囊團隊等），對人的經驗依賴較低。同理，這也是為什么新興公司，比如互聯網公司，管理層普遍都比傳統行業(yè)年輕。這也是長老會一類的組織在現代社會不再存在的原因。
? 這就是說，信息化是解決流程問題的方案之一。信息系統建設好了，信息化程度高了，更多的知識、經驗固化到系統里，任何人都可以更容易地獲取，以做出更好的決策，對經驗的依賴就更小，審批的重要性就會下降，對審批的依賴也是，流程的速度就會提升。另外，信息化也可以將原來由人工做的決策改由計算機做。比如在思科，客戶在網上下訂單，系統自動接單和判斷，驅動生產和采購，傳遞需求信號給供應商，整個過程自動化程度很高，周期就短很多。相反，在國內的電信設備制造商，這一過程還以手工為主，需求信號從客戶傳遞到一級供應商，動輒就一兩周過去了，周轉周期長，影響了對需求的快速響應。
? 層層審批增加了流程的周轉周期，批量處理也是。比如這個公司的流程是每周五晚上給供應商提供一次預測，這意味著可能高達 7天的延誤。如果公司周一調整了預測，直到周五晚上才能傳遞到電子商務平臺，而供應商一般周末不上班，只有到了下周一才能看到。很多供應商周一早晨安排各種例會，往往來不及消化上周客戶的預測變化，一些重大問題就可能得等下一周的例會來解決。僅這一項就意味著可能高達兩周的延誤，這也意味著產能擴張、生產準備可能得延遲兩周，增加了周轉周期。
? 或許有人會問，這每周五晚上更新預測的規(guī)矩是怎么來的呢？或許是多年前，系統剛實施時，硬件性能有限，運行太慢，每天更新不現實；或者是每周更新，易于報表、指標統計；或者是一個不經意的決策，“反正是預測，預測不就是中長期嘛，延誤幾天也沒什么”；或者是出于善意，即讓所有的預測都敲定了，周五晚上一并給供應商。不管怎么樣，這種批量處理嚴重影響了信息流，顯著增加了周轉周期。
? 如果說上面的流程曾經有一定的合理性，那為了控制庫存，有些公司設置了各種各樣的審批環(huán)節(jié)，結果只能徒增周轉周期，適得其反地增加了庫存，或者無謂地增加了趕工加急成本。
? 例如有一個公司連年虧損，為了控制庫存和開支，就“亂世用重典“，要求層層審批，連MRP自動產生的訂單都如此。有時候一個請購單，從生產到采購、財務、副總、老總，層層簽完字，三四天就過去。了，有人出差就更長。想想看，如果連MRP產生的需求都不信任的話，根源應該是加強需求管理，要審批也應該是審批客戶訂單的錄入，而不是MRP產生的供應計劃。話又說回來，MRP的各種邏輯，除了計劃部門外，又有幾個人弄得懂呢？系統那么復雜，即使能夠弄懂，又有誰能每次花那么多的時間研究MRP輸出的結果呢？于是簽字也不過是走過場，無非是下級簽了上級就簽，同事簽了自己就簽。
? 老總的本意是，簽字審批把大家串成了一條線上的螞蚱，實際上卻是法不責眾，到時候誰也不負責? 任，出了問題，責任總是市場的（“誰讓需求又變化了呢？”）。這樣做的結果無非是給整個采購周期增加了幾天的時間。按照正常計劃邏輯，這增加了采購前置期，相應地需要增加幾天周轉庫存。公司現金流緊張，嚴格控制庫存，自然不允許調整采購前置期，就習慣性地催貨，通過供應商加急趕工來彌補，供應商怨聲載道。不管怎么樣，供應鏈的成本更高。當然，老總可能會感覺好一點，覺得一切都在掌控之中，其實就如“拔苗助長 ”，做的都是無用功不算，還起反作用。
? 話又說回來，這些流程問題怎么來的并不重要，重要的是公司大了，一旦成為流程，改變就幾無可能。人們一旦習慣了，就把這些流程問題當作“必要之惡” ，只好想方設法來回避。流程大都是些根本問題，公司大了，各種官僚機制下，執(zhí)行層自下而上推動改變的成功概率微乎其微；而決策層又很少能觸及執(zhí)行層的問題，或者說感受到執(zhí)行層的痛苦，自然不會去觸及那些運行多年的流程，小車不倒就繼續(xù)推唄。于是自上而下，大家都活在慣性和惰性中。反抗者或許反抗過，就如大象小時候被拴在細細的鐵鏈上，肯定也掙扎過，不過沒成功；到了后來，更多的是因為認命了、投降了。在各種系統、流程和規(guī)章制度面前碰壁多次后，人們便成為自己制定的條條框框的奴隸，不合理的也被制度化了、理性化了。
? 那么怎么辦？案例中的公司成立了流程改進小組，從跨職能層面審視信息流，進行公司層面的流程優(yōu)化。為此該公司提出一個口號，“縮短我們所做的任何事情的周期”（ reduce the cycle time of everything we do）。不過有趣的是，該公司是設備行業(yè)，處于供應鏈的末端，“牛鞭效應”肆虐，生意好的時候半年能翻一番，忙訂單都忙不過來，哪有時間來優(yōu)化流程？生意不好了，業(yè)務量三個月就能掉下來一半，百分之二三十的人都得裁掉，人少了，自然也沒有資源來優(yōu)化流程。所以，在流程和系統優(yōu)化方面，該公司在過去十來年進展相當有限。
? 伴隨流程的是信息流。流程低效，信息流就低效。信息流驅動產品流和資金流，信息流的周期增長，注定產品流和資金流的周期也增長。于是周轉周期就更長，決定了周轉庫存居高不下。庫存高，庫存成本就高；庫存高，表明運營水平低，運營成本就低不下來。
? 在供應鏈管理上，人們習慣于聚焦成本，但成本就如庫存，是結果，不是根源。根源是時間，比如周轉周期。如果能系統地把周轉周期縮短，庫存會降下來，成本也是。20世紀90年代，波士頓咨詢集團的兩個顧問寫了本書，書名叫《基于時間的競爭》（Competing against：Time How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets），核心概念就是競爭基于時間，而不是成本。這是他們系統對比北美和日本企業(yè)后得出的結論。日本企業(yè)關注的是時間，時間縮短了，成本就低；美國企業(yè)關注的是成本，但因為根本的時間沒縮短，成本也沒法持久控制。這也是為什么眾多成本控制項目雖然取得一時成功，最終卻因成本反彈而失敗。我們這里從供應鏈庫存入手，縮短了周轉周期，也能更持久地降低成本。這也是從庫存著手供應鏈問題的根本原因。
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2. 加強集中管控：商流（信息流）、物流、資金流三流靈活組合，發(fā)揮集中采購和集中倉儲優(yōu)勢，滿足集團企業(yè)供應鏈垂直管理需求，有效降低整個集團的綜合成本、降低庫存資金的占用，實現集團對下屬企業(yè)的有效管理，增強集團企業(yè)的競爭。
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4. 加強供應商資源管理：對供應商的交貨質量、交貨及時率及交貨準確率進行統計分析，根據評價結果對供應商進行分類、篩選，全面優(yōu)化產業(yè)鏈布局。
今天就到這里，晚安！
油麥蔡
2018年7月11日
