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PRE-1 讀前問題

1. 產品思維指哪些內容？

2. 如何培養產品思維？

3. 如何利用產品思維，提高產品設計能力？

4. 設計產品應該按照什么方法論或流程來設計？有哪些經驗或禁忌？

5 金句的清單。

PRE-2. 導讀

2.1. 學習目標：

1. 了解核心詞。都有哪些？54個核心概念。有一個撲克牌。

2. 掌握產品核心工作方法。都有哪些？

3. 理解什么是產品思維？包含哪些核心內容？

2.2 課程結構

1. 產品核心的基本能力：同理心。對人性進行剖析。

2. 產品視角能力，包含3塊。

a. 機會判斷能力。包括1套底層思維，3個具體方法，用來發現機會。（點、線、面的大局觀；機會發現方法：痛點、用戶畫像、場景化設計）

b. 系統能力：通過4個步驟，打造個人和公司的核心能力。（確定性、效率、迭代、關鍵任務）

c. 用戶體驗掌握的能力。通過5個具體方法，優化產品體驗。（同理心、機會判斷和系統能力、用戶體驗的五層、設計用戶體驗峰值和終值、給一個名字）

3. 宏觀視角-創新模式。通過5個創新模式，了解頂級公司的創新戰略。

1. 基本能力 - 同理心

1.1. 本章結構

1. 人的基本情緒：愉悅、不爽

2. 人的基本情緒：憤怒、恐懼

3. 產品要順應用戶的潛意識

4. 人的本性和角色化生存

5. 產品精神：自我和自律。

1.2 人的基本情緒：愉悅和不爽

滿足就愉悅；不滿足就不爽

1. 了解人類情緒的重要性。用戶對產品的感覺，展示的是用戶情緒。所以，提高用戶體驗，就要了解用戶情緒機制。

2. 四種基本生物性情緒（不受理性控制的情緒）：愉悅、不爽、憤怒、恐懼。

3. 深入理解一個重要詞匯：滿足。是人們衡量產品的一個尺度。

判斷產品好不好的標準：使用后，有沒有被滿足的感覺。如果主要使用的功能不被滿足，就不好。

4. 愉悅：就是被滿足。

5. 爽：繃了很久的需求，突然被滿足，就是爽。（雷軍：服務過頭，超過預期，也會爽）

6. 確定性的滿足：會讓人上癮。（例如超級瑪麗游戲，只要自己提高操作技巧，繃了很久的學習壓力后，就會確定通關，這種只要付出，一定會有成就感的確定滿足型，會導致用戶上癮。）

7. 不爽：沒有滿足預期，或者滿足狀態被剝奪。

不爽的引申情緒：生氣、煩躁、痛苦、厭倦、悲傷、煩惱、茫然。本質上都是某方面沒有被滿足。

8. 金句：讓你一直感到愉悅、持續提供滿足感，并為之花時間不厭其煩的東西。就是你的天分，你的特長。（例如：對畫畫、音樂的喜愛。但是，沒有好方法，很容易放棄，所以，特長 = 愛好+努力）

9. 金句：優秀的人的幾個特性：對某些東西敏感、不能忍、有動手優化的能力。

10. 作業：哪些產品感受不好？哪些用起來很爽，愿意分享？

11. TODO: 需要整理：有哪些條件下，用戶會被滿足。

1. 有明確問題沒有解決方案，一直沒有良好的解決方式，要么復雜，要么費資源。突然出來一個更簡單的解決方式。這個產品就會在當時滿足用戶，用戶就會愉悅，就會愿意使用。

2. 沒有明確需求（已經有產品滿足了用戶需求。例如大哥大，比座機更方便。價格一低就迅速普及起來。滿足點是：方便的與人溝通。當然用戶當時沒有智能手機的明確需求。但是出來智能手機后，體驗得到一定程度，人們就全部使用并離不開智能手機了。）

12. TODO 人性：從動物性情緒（生理）、社會性（社會影響的心理）等，總結、分類影響決策的用戶心理。

a. 資料：影響力、所有看過的心理學書和筆記中。整理重要的用戶心理定義、機制原理、如何決策行為等。

b. 試圖分類用戶的心理，從生物（先天）、社會（后天）等區分。

c. 分類維度：情緒（愉悅、不爽、滿足）、用戶心理（互惠、承諾一致、從眾、喜好、權威、稀缺）、用戶需求（生存、安全、歸屬、尊重、價值-存在感）

d. 馬斯洛的《人類激勵理論》論文提到需求5個層次。生理、安全、歸屬、尊重、自我實現http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.318.2317&rep=rep1&type=pdf

e. 馬斯洛出了一本書《動機與人格》

1.3 人的基本情緒：憤怒和恐懼

人被侵犯后，就會憤怒，如果同時感到危險時，就會恐懼；如果甚至生命被威脅時，就會感到恐怖。

1. 恐懼：感受到危險的邊界被侵犯，就會感到恐懼。

a. 恐懼會影響人的行為。

?b. 金句：恐懼是動力，甚至大于愉悅。產品設計可以基于解決用戶恐懼來設計。

c. 金句：如果做一件事，即沒有愉悅、又沒有恐懼?；咀霾怀龀删停瑒恿Σ粔?。

2. 憤怒。感覺到自己的存在感邊界被侵犯。

3. 焦慮：也是一種來自想象的恐懼。

4. 羞恥感：是一種對社會評論的恐懼。

5. 人的邊界。存在感是邊界的源頭。

6. 金句：產品設計，要么做一個愉悅到暴爽的產品，要么做一個幫人抵御恐懼的產品。

a. 醫療中，得病后的恐懼感是巨強的，所以舍得花錢。

b. 但是健康管理的恐懼感對所有人是不強的，所以不愿意花時間和金錢。

c. 跑步，減肥對年輕人來說有更強的存在感的恐懼（胖的存在感差，瘦的存在感強），所以愿意花時間和金錢。

d. 養生、中醫保健、保健品對老年人來說比打針、吃藥更有吸引力，能說老年人對健康的恐懼不強嗎？只能說科學的管理方法沒有養生、中醫、保健更簡單，更有說服力。（吃藥有毒性、運動很累，但是改變吃法能接受，中醫沒有毒性，保健品很簡單，沒有運動累）

7. 作業：哪些產品是抵制恐懼的產品？哪些解決的好？哪些解決的不好？

醫美類：抵制老化的恐懼

健康管理：抵制健康的恐懼

減肥類：抵制變胖，導致丑，導致存在感降低，社交變弱的恐懼

教育類：對知識的焦慮。

培訓類：對職位是否保住，是否能提升的恐懼。

1.4 產品要順應潛意識-防御與說服

1. 人為什么在用研中口是心非。都說喜歡紅色的，但是臨走拿的都是黑色的。

人會根據所在角色（被調研者）、所在場景（群體、需要擁護調研者）、個人認知判斷等選擇說自己覺得正確的話。但是不代表用戶的這是選擇。

2. 金句：好產品經理要做到：體會各種人的情緒和潛意識；不會角色化交流言辭迷惑；能看到基于潛意識的真實選擇。

3. 金句：好銷售：擅長的是打破防御，拉近關系；好產品經理要做到不讓用戶啟動防御（盡量表達真實選擇，不是角色化的言辭）。好銷售是有攻擊性的，要給對方壓力，要說服對方等。

4. 金句：意識即防御。讓用戶有意識的思考，就是有用戶防御，就已經推開用戶。

5. 金句：人在獨處時是最真實的，潛意識流露。

6.?問題：如何讓用戶沒有防御？答：不要讓用戶思考。用潛意識回答。

a. TODO: 整理DONT MAKE ME THINK中，不用思考的原則。

b. 熟悉的感覺是不需要思考的。

7. TODO: 潛意識是如何形成的？

a. 童年的經歷

b. 催眠。不斷的重復、刺激。

8. 金句：人欲即天理，做產品要尊重人欲。如果不能高頻重復、高壓灌輸地改變用戶潛意識，就順從人欲。放下教育用戶的念頭。

9. 作業：哪些產品，是不加思索就能完成使用，過程很自然？（三消游戲，愛消除、夢想家園）。

10. 作業：回憶潛意識里，那些說服和防御的過程。

1.5 集體人格-角色化

1. 集體人格：具有相同特征的角色的聚集。

2. 集體人格來源于角色化的教育。

3. 集體人格的產生：確定目標、建立恐懼邊界、清晰地行為標準、不斷重復

4. 為什么要集體人格：便于管理。教育是反人性的，目的是便于管理。

5. 人何時扮演角色？何時不會扮演角色？

a. 人只有壓力很大的時候，才會扮演角色。

b. 其他時候，都是遵守自己的人欲。

5. 設計產品中，如何利用角色化特征、集體人格特征？

a. 少用：應該。用戶應該怎么怎么樣，例如母親應該照顧小孩，但是母親是角色，背后是人。沒有應該這一說。

b. 去角色化研究真實用戶

c. 如果給一個集體做軟件。例如釘釘，就要研究這個集體的集體人格、他們的核心觀念。

TODO: 思考：如何去角色化，跟用戶溝通、交互。獲得真正的感受？

6. 作業：

a. 你是否擅長角色化生存？或者訓練別人成為角色？

b。 你能去角色化第和別人建立真實交流嗎？

1.6 自我更適合產品精神 - 自我和自律

1. 好的產品經理：善于用右腦思考。右腦：感受力強；更善于獨立觀察；難以控制情緒，激情表達自己。左腦發達：邏輯、時間觀念強，感受力差，從而不敏感，情緒波動不大、更按規則調適自己、更自律、更角色化。（注：這段話，沒有太大意義；好的BOSS都是邏輯、敏感性、創新性都很強的，即自我、又自律）

2. 自我：更關注自己的感受，所以更自私。

3. 金句：靠愉悅驅動的，往往自我；靠恐懼驅動的，往往自律。

2. 產品視角 -機會判斷能力

2.1 結構：一個底層思維；3個具體方法

底層思維：要有脫離點，考慮線、面的思維方式（大局觀）；3個方法：找痛點、做畫像、場景設計（具體方式，跟機會判斷有關系嗎？）

1. 機會判斷：點線面的戰略

2. 機會判斷：如何找到有勢能的趨勢

3. 產品機會：痛點、癢點、爽點

4. 用戶畫像：2個經典的方法

5. 場景化產品設計

2.2 點線面的機會判斷戰略

1. 點、線、面的機會判斷戰略：看產品是否有機會，不要只看當前用戶需求這個一個點，要看附著的經濟體這個面。例如：360最初通過免費占據安全主流市場，贏得用戶量。這里的點：是免費的安全衛士產品。面：是PC互聯網的大經濟體，它的利益來自用戶量。通過安全衛士免費獲取用戶量，通過瀏覽器、搜索進行流量變現。是依賴PC互聯網經濟體這個面的趨勢。

2. 問題：不好確定在哪些問題上。點、線、面分別代表什么？

例如：人、公司、行業。分別代表：點、線、面。

3. 作業：描述你的職業是什么樣的點？在公司業務的線上，你在什么位置？公司附著哪個面上？誰能給公司福能？這個面又附著哪個經濟體？

2.3 點線面：如何找到有勢能的趨勢

1. 易到：選擇錯了附能的面。應該選騰訊、阿里，而不是攜程。

2. 孫子兵法：勝與不勝在于你，敗于不敗在于我。

3. 雷軍：做成一個事情，本質上不在于我們有多強（點的問題），在于要順勢而為，山頂上推石頭。

4. 求之于勢，不責于人：CEO要找有勢能的面，不能寄希望于員工的點。

優酷被愛奇藝趕超。有一個重要原因是百度對愛奇藝賦能更強，在流量、機房IDC上。相對，阿里對優酷的賦能少很多。

5. 金句：人生的選擇遠比努力更重要。

6. 如何發現好的勢能？(注：下面要做奧太難了）

a. 思維格局放大一些：不要只看某個產品、某個公司當前情況。要看行業這個線的方向

b. 要明確行業這條線的發展周期，

c. 確定自己在周期的哪個位置

d. 哪個面，可以給你賦能。

7. 作業：如果勢能發生變化，例如醫療不再熱了，你應該怎樣做？

2.4? 痛點、癢點、爽點 - 都是創業機會

1. 痛點：需要得不到滿足，充其量是難受，不爽，不一定是強需求或痛點；但是如果達到痛點，需要有一定內在動機，例如恐懼感。如：得到APP，痛點是對知識獲取、社會地位的恐懼。另一種動力是：需求的即時滿足，即下面講到的“爽”。

2. 爽點：一直不能滿足的問題，能夠得到即時滿足，就能產生爽的感覺。例如：一開始的百度音樂搜索，能找到，能下載。

3. 癢點：滿足人的虛擬自我。例如來自星星的你，只有一個女性對美少年合體的幻想的痛點，是無法滿足20多集的吸引力的。教授的眼神、表情、女豬腳的衣服、配飾等癢點也是支撐（其實是滿足八卦的談資，證明自我在社會的價值）

2.5 兩個典型的用戶畫像

2.5.1. 第一套：羊群與草地（適用于社區類、平臺類能產生網絡效應或生態的產品）

1. 第一只羊（關鍵角色1）：我的草地（產品）需要讓一只羊能夠活下來，并且玩得很好，同時不能因為讓羊喜歡而動用外部資源或成本（需要養成自然的產品環境）。我就可以引入多只羊。

2. 羊群和頭羊（關鍵角色2）：羊多了，發現頭羊才是關鍵，可以管理其他羊，并且可以聚群（粉網絡效應。uber和滴滴沒有頭羊司機或頭羊用戶，不存在自組織，也沒有網絡效應）。.企業的核心資源需要放到頭羊的維護上。

3. 狼：羊多了就會有狼，我們向狼收費（盈利模式）

2.5.2 第二套：大明、笨笨和小閑（三種不同的羊）

大明：對自己的需求非常了解和清晰。例如男人買襯衫，只要價格和質量的比，或者直接某個品牌。依賴搜索，主要查找，很少閑逛（除非想要的沒有，或某方面不滿意）。機票、酒店、3C等產品都是主流用戶為大明。所以搜索功能很重要。京東主要服務于大明，所以標準品（搜索、比價）類京東賣的最好。

笨笨：有大概的需求，但是不太明確，目的不是快速、高效的買想要的，主要是淘，找自己不知道的，沒見過的。例如女人買裙子。得挑、逛。小紅書就是服務笨笨的應用。淘寶是服務笨笨用戶的。

笨笨變大明：如果笨笨決定了要買什么產品，下一秒80%概率變成大明，追求價格。例如在豆瓣上找東西，到淘寶上買一個最便宜的。

小閑：無聊，閑，沒需求，就是想打發時間。騰訊是服務小閑的。QQ聊天、刷朋友圈、打游戲、看電視劇、看直播、看小說。但是小閑轉為

2.6 場景化設計

1. 金句：用戶調研主要是獲取用戶場景。（及在場景下遇到的問題。不是向用戶問你要什么，或這個你需要嗎？）

2. 場景：在某個時間和空間的點上，加上觸發的情緒，達到對某個事情的需求。

3. 只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。

2.6.1 規劃產品的7個問題

1. 我們產品解決了什么問題？是痛點（恐懼、憤怒帶來的問題）、癢點（提升個人品質的問題？）、還是爽點（即時滿足的壓抑的問題）？

2. 我在為誰解決問題（目標用戶）？得到即時滿足了嗎？（目標用戶的用戶畫像）

3. 多少人需要解決問題？（市場規模）

4. 用戶在什么場景觸發情緒？需要馬上解決問題？（場景分析）

5. 目前人們怎么解決這個場景問題？（競爭分析）

6. 我的方案為什么能夠在市場中勝出？（差異化優勢。不能看單點競爭力，要看點線面體、誰給你賦能）

7. 目前用戶遇到問題的時候，會想到那個名字？（品牌、定位）

3. 產品視角 - 系統能力

3.1 提供確定性

1. 人對確定性會有留戀。例如：羅振宇的每天60秒；每日日簽打卡，用戶知道肯定能得到想要的，就會經常來用。反例：Siri類助手，回答具有不確定性，用戶無法知道能不能找到想要的結果，所以就使用頻度不高。相對會用百度，每次都會有多個內容，供自己選擇。

2. TODO：什么確定性的事情會有留戀？規則？例如：為什么會留戀家？是因為家是確定性的存在嗎？是因為，家里環境舒服，常用東西擺放符合個人習慣；有自己喜歡的東西在家里。

3.2 效率優勢

1. 小米的護城河：效率。 => 競爭激烈的領域，核心競爭力可以是效率。

2. 雷軍：互聯網思維最關鍵的2點：用戶體驗、效率。

3. 小米的員工個人效率工具：把工作量化，變成數字（用戶對功能的評分）；全員面對用戶，接收用戶的壓力。

4. 2011-2012年：三大紅利撐起小米：智能手機換代、消費升級、網紅電商流量紅利。

5. 2017年：小米的逆轉還是：效率。小米小點的線下新零售模式；小米小店只在縣鎮這兩級，任何人可以申請為店主。有沒有門店無所謂，但是要在當地居住。根據數據評估店主居住的地理位置，讓店主自己拓展流量。不到1年開了20萬家，通過面（用戶開店）來跟VIVO的點（公司開店）對抗

6. 小米在2016年的問題：流量不夠，錯過換機潮的線下流量布局。電商目前只有10%的商品零售總額，90%的人在線下買東西。

7. VIVO和OPPO的成功：用戶體驗好、明星代言流量、電視流量、線下店流量（60萬家專賣店）。

8. TODO: 決定做產品時，先問自己“從哪個點建立系統性的效率優勢？”，沒有效率優勢，就沒有競爭力。

9. TODO: 衛哲：五個方面提高效率：個人效率、組織、資產、戰略、創新效率

3.3 迭代能力

1. 微信朋友圈：v4.0版發布，但是么有評論回復，v4.2版才發

2. v5.0通過飛機大戰PK引導用戶升級，并且有促進新增作用，從4.7億漲到5億

3. 圈層：我們都生活在某個圈層中，彼此互不了解，也很難破壁。（生活環境不同，無法理解對方需求），例如有人需要200-1000元貸款，周期15-60天，撐起日常生活。

4. 圈層壁壘：微信紅包2014年春節峰值用戶數458萬，伺候在沒有超過這個數，這個就是早期用戶 - 互聯網圈層的核心活躍用戶。是微信紅包自然能量的極限值。打破圈層的2015年春晚活動，通過搖一搖搶紅包，一天從400萬擴展到1億微信支付的用戶。支付寶用了8年，微信用了1天。

5. TODO: 微信紅包突破用戶壁壘通過春晚活動，你的產品有沒有需要突破圈層壁壘？如何做？

6. TODO: 你的人生這個產品，準備如何迭代？

3.4 識別關鍵任務

1. 阿里巴巴-王民明對領導力的定義：寶物客觀元素，把事情做成的能力。簡單說，帶領大家穿越生死線的能力。涉及到：項目流程管理、在生死存亡時間點時，找出關鍵任務，領導大家穿越生死。

2. 朝鮮商人林尚沃：燒紅參抬價格，破釜沉舟。別人不敢玩、不敢拼的風險，就是壁壘。而安全區是沒有壁壘的。

3. 騰訊對不同級別的風控能力描述很好。

a. 普通員工：了解常見風險；

b. 項目經理：有風險規避意識，知道繞行、放棄。

c. 總監：有風控能力。知道長線風險，避不過去，可以組織做好突發事件

d. 總經理：能操作有風險的執行。有能力穿越大海（風險），到資源豐富的地方打大魚。

4. 傅盛面對360：活路只有一條，跨越非連續。決策：做安全；ALL IN? 2個產品，砍掉其他產品；扁平化組織，從10層變成3層。趕上3Q大戰，騰訊選擇金山后，金山衛士日活從200萬漲到1000萬。

5. 總結：領導力的核心是甄別關鍵任務，動員大家穿越生死。公司的壁壘是搭建系統能力，包括效率優勢、迭代能力、在關鍵時間點識別并ALL IN 關鍵任務、有魄力帶大家穿越生死。

6. TODO:? 如何識別現在是生死時間點？如何甄別關鍵任務？識別后按什么邏輯做哪些調整（例如傅盛的調整）？如何動員大家穿越生死？

4. 產品視角 - 用戶體驗能力

1. 本章通過5個具體方法，優化產品體驗：同理心、機會判斷和系統能力、用戶體驗的五層、設計用戶體驗峰值和終值、給一個名字

2. 在同維度競爭時，用戶體驗是最核心的競爭力

4.1 用戶體驗的五個層次

用戶體驗：不能簡單說好不好用，好不好看。需要從5個層次分類用戶對產品的感覺。

1. 戰略層：做什么市場？為哪些用戶解決什么大問題，保證同時有用戶量、有收入，可以達成持續收入的商業模式。

2. 功能范圍（能力圈）層：我們能做哪些，哪些事堅決不碰？這是跟著清晰的戰略制定出來的。

3. 信息架構（資源結構）層：前面指單個產品的信息流、導航結構；括號中指平臺級大產品的上下游資源，確定誰是賦能的？誰是敵人？

4. 產品布局（角色框架）層：前面值單個產品頁面的功能位置，整個頁面的核心功能擺放。括號中指社會角色，銀行職員、空姐都是用自己的行業語言溝通，是框架在角色中。

5. UI視覺（感知層）：產品或人的外表、顏色、聲音、嗅覺等。

6. 舉例：百度體驗好，是資源結構層做了大量工作，百度知道，百度框，百度貼吧，給用戶帶來更直接的搜索結果。但在移動場景，百度在資源層出了問題，微信的公共號內容無法搜索。今日頭條也是在內容大力建設，這是資源層比拼。

4.2 如何繪制用戶體驗地圖

1. 失敗的產品設計：復雜、全面，但是沒有重點。通過用戶使用路徑，可以深入考慮用戶想要什么，如何方便的提供解決方案。

2. TODO: 需要按照用戶使用路徑，把產品設計圖再畫一遍。涉及到：用戶怎么進入、到每一步有哪些體驗？怎么離開？

3. TODO：對用戶量大的產品，畫一遍用戶體驗地圖，感覺不同用戶的體驗路徑是否合理？

4. 如何畫用戶體驗地圖？

a. 全面了解目標用戶角色：

b. 清晰描述用戶的目標和預期。

c. 服務觸點：用戶從開始用到實現目標之間，有哪些接觸（展示、用戶點擊），需要在這些地方加強用戶體驗。

d. 用戶使用路徑和服務觸點的關系？這些觸點是不是對用戶目的或商業目的有關？能不能更簡單？

e. 用戶情緒曲線：用戶在整個過程中，情緒是如何變化的？最好的情緒類似看電影，不斷有爽的感覺。

4. TOOD: 糖護士，如何給用戶將用戶故事？有哪些展現形式（例如開始展示哪類用戶都實現了什么？微糖的用戶故事 + 交互操作引導用戶理解目標）。

5. 總結：提高用戶體驗需要繪制用戶使用路徑，提高服務解點的用戶情緒；用戶使用場景、用戶故事、和用戶的關系、用戶使用感覺、細節體驗等比數據更重要，要多討論這些；一個好產品，從一個好故事開始，學會了解用戶的故事，用用戶的語言說話。

4.3 服務藍圖 - 峰值和終值

1. 用戶體驗地圖是以用戶情緒為中心，服務藍圖是以服務流程為中心，站在提供者立場，在成本控制范圍內，提供核心用戶體驗，保證服務不崩潰。

2. 服務藍圖要求：一眼、一路、三點。

a. 一眼：產品第一時間讓用戶看到自己目標。例如KEEP會問用戶；新聞、購物讓用戶選興趣。

b. 一路：產品要有一條清晰路徑，讓用戶知道如何使用，達到或接近自己的目標。如果用戶無法走下去，就是服務流程的崩潰點。

c. 三點：峰值、終值和忍耐底線。例如等待網頁的底線是7秒，否則99%會離開；控制成本時不能挑戰用戶底線；人對產品服務的體驗中印象最深的是：最高峰和結束時的感覺。例如宜家的峰值是樣板間試用體驗，隨時試用各類樣品；終值是出口買1塊錢冰淇淋。

3. 亞朵酒店案例：用戶體驗過程分成12個交互節點。預定、大堂第一眼、房間第一眼、第一刻提供服務咨詢，。。。離店那一刻，離店后點評那一刻，跟朋友推薦時，第二次要住酒店時。所有資源分配和角色工作都基于這12點。

亞朵的差異化在：大堂有溫度、可體驗，例如小圖書館、看書、咖啡等。對核心的睡覺需求，對床、枕頭、床墊的投入更高。

4. 金句：在用戶有預期的地方，不要讓用戶失望；在沒有預期的地方，讓用戶驚喜（大堂場景、枕頭質量）。

5. TODO: 自己的產品，如何選擇用戶體驗的節點，設置峰值和終值。對常見的大眾APP，描述服務藍圖和峰值、終值。

4.4 上癮機制

1. 激勵：讓用戶完成預定的動作，并且讓用戶知道能得到某方面的滿足。

2. 紅包獎勵的缺點：OFO免費騎，用戶已經有依賴，一旦停止免費，用戶開始非常難受，會有大量用戶不用。（但是沒有更好的快速積累用戶的手段，目前發紅包還是很流行的手段。）

3. 外在激勵：例如單車、打車的補貼，適合短期改變用戶行為。

4. 內在激勵：適合長期改變用戶行為。QQ的PM的蛀牙激勵就是在空間、朋友圈發如何設計產品的，這樣才能在公司有存在感。

5. 激勵系統：首先，測試用戶在多少點上可以被激勵；其次，匹配用戶完成能力、降低努力門檻。

6. 王者榮耀降低激勵門檻：

a. 2個手指頭就能玩；b. 時間短，6分鐘一局，隨時有空都可以；c. 不知道怎么玩，每天完成任務即可。

6. TODO: 自己有沒有上癮的東西？為什么；對吸貓、吸狗上癮的，舉例分析為什么？

4.5 名字與口碑

1. 名字：可以定位產品，是一個事物的特征的總結。新事物出來前，人們會指指點點，是因為沒有名字（邏輯關系有問題？不是因為沒名字，是因為對解釋特征的觀點不統一）

2. 名字：可以引起人們的興趣。例如：物理改成：大自然的秘密；化學改成：煉金術，有更有興趣。

3. 口碑：就是把事情做過頭。買個精油，送7件贈品。

4. 口碑是通過口耳相傳的，不是看的。所有slogan要好念，好記，愿意說。

5. slogan：是替消費者說一句她最想說的話。讓后讓她說出來。

5. 宏觀視角 - 創新能力

5.1 用戶價值公式

1. 互聯網是增量市場（從無到有，有增長空間），不是存量市場（從有到優，空間大小已確定）

2. 俞軍的用戶價值公式 ：用戶價值 = （新體驗 - 舊體驗）-替換陳本。

公式可以解釋，如果做存量，則“新體驗 - 舊體驗”的差值很低，低到用戶不一定想換。但是如果做增量，“舊體驗的值比較小，甚至為0”，用戶替換機會大，或者說用戶價值會大。

替換成本 = 品牌認知+獲取成本+學習成本+使用成本。

滴滴打車和快的、美團打車、易到用車的替換成本主要來自使用成本（價錢），其他體驗用戶舉得一樣，所有隨的使用成本低5塊錢，就會換誰的。但是這幾個基本都會裝，至少裝2個。

共享單車也是如果，至少裝幾個。他們的體驗還有以一些差距的，例如便利蜂 >小藍車 >摩拜 >小黃車。一旦使用費用差不多，就會按上面的體驗順序使用前1-2個。

3. 結論：小公司打大公司：如果只靠局部優化，是沒戲的。BAT很容易做出更好的新體驗，替換成本還更低（品牌、渠道、低學習成本都更好）

4. 金句：小企業唯一的活路：創新。尋找增量市場。

a. 傅盛在國內面對360的擠壓，派一個團隊去美國，在陌生感里找方向。最后定位到獵豹清理大師，在美國上市。（創新的優勢，舊體驗為0）

5. TODO: 你覺得用過的什么產品替換成本特別低？什么產品替換成本特別高？

a. iPhone和安卓智能手機代替 win phone， 諾基亞的智能手機、黑莓辦公手機。算是全新的體驗，其實舊體驗已經很好，但是剛出來時，iphone的新體驗是全新的（手指全屏觸摸），雖然體驗沒那么好，而且替換成本提高的。2007-2010年其實還沒那么火爆。2010年以后安卓手機的成本降低到1000多，體驗越來越好；同時iphone的體驗也越來越好，才逐漸替換掉原來的功能手機。

b. 騰訊的QQ音樂、天天快報都是后出的，都在體驗上更主流音樂、今日頭條/網易新聞等差不多，同時替換成本非常低（0費用，渠道覆蓋廣），很快占領市場。

c. 手機輸入法：搜狗占50%左右的市場，百度基本上沒有創新，體驗差不多。用戶不會輕易替換。百度只是在渠道上爭取未觸達的用戶（廠商內置）。訊飛也沒有太多創新，只是宣傳上強制打出差異化，例如語音、疊寫

5.2 交叉視角跨界創新

1. 未來已來，只是分布不均勻。

2. 嬰兒恒溫箱的發明來自：動物園的消極孵化器。婦產科醫生和動物飼養員一起研制了嬰兒恒溫箱。

3. 專門介紹創新的書《偉大創意的誕生》中有一個概念：“相鄰可能”。

相鄰可能：我們需要的某種能力要素，已經產生并成熟了，知識它在另外的某個領域被使用著。就看這種已經存在的未來是否會被你發現，并起心動念。

4. TODO: 有哪些跨領域創新的例子？

a. 如何選學區房？如何系統的教育子女（如何選課外班？幾歲學什么？如何培養專注？上什么幼兒園？如何培養興趣？）這類屬于知識傳遞的需求有什么好的解決方案？

目前基本都是文本信息方式。缺點：閱讀成本高，轉化知識性差；不系統，信息不權威。

得到APP相對解決的方式：付費知識 + 音頻/文本+權威人士 + 系統性輸出。還是靠信息輸出，不是最終的服務。需要用戶自己轉化為知識。

b. 如何控制糖尿病?避免并發癥？這也是知識輸出型的需求。需要簡單獲取+系統性+權威性的知識輸出方式。目前較好的是：視頻/音頻/文本形式（內容短、有趣）+ 系統性 + 權威人士 + 低價，可選：用戶可快速執行，最好有用戶的結果反饋（用戶自己可以看到）。

形式就是：內容 + 操作的作業 + 反饋結果呈現。基本就是之前做的糖尿病服務。

5.3 怎樣從新要素到新物種？

如何利用跨行業的新要素，讓產品看起來還是原來原來的產品，但是已經是一個新物種？

1. 新要素1：找到實體孔家的好位置。

例如：亞朵這類實體商業，需要4個基本要素：產品、空間、流量、轉化率。（空間位置也是流量）。亞朵5年在好地段開了150家店，主要采取了新管理模式：亞朵酒店管理+當地房東分權模式（也是傳統的經銷商模式，例如連鎖店，都是加盟者自己選址）。

2. 新要素2：眾籌。把“消費者”變成“投消者”

亞朵推出眾籌酒店模式，投資人出資1萬 - 10萬不等，獲得經營分紅。并承諾分紅預期，大家熱情很高，同時投資者可以獲得亞朵入住特權，可以炫耀，“我是股東，提我名可以打折”。支持者很多都是忠實的消費者。

a. 眾籌讓能找到位置和房子的房東，有機會拿到2000萬啟動資金

b. 眾籌讓上萬用戶變成小股東，并且成分死忠粉。

3. ?新要素3：IP酒店?

a. IP就是吸引大量用戶關注的人、事、物。就是新流量。

b. 亞朵和吳曉坡合作的酒店內定義為社交酒店。提供線下社群活動。提供閱讀空間、提供場景化電商（吳曉波推薦的產品，可以在酒店體驗）。

4. ?新要素4：場景電商

酒店體驗到的東西，例如針頭、床墊、洗發水等都是可以買的。一年有600萬用戶的亞朵，會成為巨大的電商公司。

總之，用戶體驗沒有本質變化的亞朵酒店融入新要素后，已經和其他酒店有明顯不同，成為新物種，它的流量模式（眾籌、IP）、融資渠道（眾籌）、收入來源（電商、社群活動）都發生了變化。

5. 金句：新產品一定要有新要素，新要素有2種：

a. 通過新科技，提升用戶體驗，或改變成本結構

b. 用經濟升級、產業升級產生的其他領域的新要素（酒店融入了互聯網的眾籌、電商、社群等），變革內在商業邏輯。前端雖然還是同一個產品和服務，但是背后的商業邏輯也就是一個新物種。

6. TODO: 現在做的產品使用說明新要素？自己的公司是否是一個新物種？

5.4 三級火箭 - 降維打擊

降維打擊：來自三體，四維生物自己降一個維度后，打擊四維空間，讓整個空間都降維，其他四維生物就被壓扁了，而且對方無能為力。

例如：安全市場以前是通過手年費的商業模式，360把這個維度去掉了（免費），同時過的很好，卻讓對方沒法過了。線上電商對線下電商的去空間化也屬于降維打擊。

降維的操作：主要是搞清自己現存市場的商業模式的關鍵點，保證去掉一個或多個后，自己可以有存活空間，從而改變市場規則。

1. 互聯網商業：產品、流量、轉化率。

2. 三級火箭：頭部流量 -> 沉淀用戶的商業場景 -> 商業變現

邏輯思維：免費脫口秀? -> 得到APP的使用 -> 付費聽課 （后2個可以看做是1級）

搜狗和360的PC三級火箭：-> 輸入法、安全衛士 -> 瀏覽器的使用 -> 搜索變現

小米：手機 -> 零售場景（小米商城、小米之間、小米小點） -> 高利潤產品

3. 三級火箭的必要條件：

a. 第一級一定要是高頻應用（一級比一級低頻）。例如招商銀行APP、平安金管家APP的用戶量很大，但是太低頻。但是陌陌是高頻應用、通過直播變現就是陌陌的三級火箭。

b. 第一級火箭獲取大量用戶后，需要快速展開能沉淀用戶的商業邏輯（即如何順滑的導流）.

例如，輸入法、共享單車的用戶量很大，但是很難導流到其他商業場景上，例如輸入法導流到瀏覽器，就是硬推。轉化率低于10%

c. 操盤三級火箭的人，一定是勢能積累到一定程度的人。有強大融資能力，有聚攏資源的能力（得到積累老師）

d. 操盤三級火箭的人，一定是個狠人。因為一級火箭要搶流量，面臨干掉其他企業，遭人恨。

5.5 顛覆式創新

決定企業發展方向的是：市場價值網，而不是企業管理者。管理者應該建立一個組織，與價值網進行資源對接。

1. 有些沒落的企業，也許什么錯都沒有，就是價值網過時了。

舉個例子，聯想認準當時的價值網，在同質化嚴重的市場，通過標準化產品、線下廣開店的模式，高效、大量的接觸用戶，將市場占有率變成第一，并收購風光多年的IBM的 PC業務。但目前也被PC的價值網束縛住，錯過手機市場。

2. 價值網的三大要素：客戶，對手，投資人

a. 能不能賺錢，不是來自管理者，而是來自價值網的客戶需求和對手的擠壓。

b. 對手：對手的做法，會帶來直接刺激。同時也會遮住視野。

c. 投資人：資本要求的增長是魔咒。例如李彥宏說過，對百度來說，低于1%收入比例的市場是不看的。很多大公司因為資本增長壓力，很難進入小市場（但后期可能是大市場，例如摩托看智能手機、傳統汽車看特斯拉）。

3. 現有的價值網會帶來現有的公司的組織心智（一系列思維、流程來高效響應客戶需求、緊盯對手、滿足投資人），是無法及時響應新的增量市場的探索的。

4. 顛覆式創新：是否開啟了新的價值網？是否是有新的組織心智來響應新市場。

也許開始市場很小，不到傳統的1%。

5. 顛覆式創新：是產生新帝國的機會，概率非常之低。

6. 產品世界觀

6.1 產品的微觀、中觀和宏觀視角

1. 中觀：學套路。系統性學習產品的經驗。例如用戶畫像、用戶體驗地圖等。

但是學習套路成為不了高手。只能成為公司的中層。如果想自立門戶，需要對每個微笑的局側，持續優化。

?2. 微觀體感；成為高手需要同時用歐微觀體感和中觀套路。不斷思考設計產品的核心、具體的問題。建立微觀體感。像達芬奇畫3年雞蛋、

a. 反思什么樣的設計才能讓用戶滿足？

b. 復盤：為什么用戶產生防御心？（最挑剔的人、防御意識最強、最不容易滿足）

3. 宏觀能力：打贏大仗的關鍵。

錘子手機相對小米手機，差在宏觀能力。其微觀體感、中觀套路都很好。

易到用車和滴滴比，也是差在宏觀能力。

所以，大仗的輸贏，靠的是宏觀能力。相對定位相似、體驗相似的產品，用戶體驗優化是沒法贏得競爭的。

作者：高昆

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來源：簡書

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