國內勞動成本頑強地一路上升，歐美消費需求固執地徘徊不前。中國公司的低成本戰略似乎難以為繼，轉型升級路在何方？
“中國企業急需新的戰略……能否及時有效地應用藍海戰略，對于轉型的成功將起到至關重要的作用。”歐洲工商管理學院（INSEAD）教授、藍海戰略理論創建者W.錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）在接受筆者采訪中表示。
藍海戰略的發展脈絡
采訪伊始，筆者就問及藍海戰略理論的發展歷程、里程碑及驅動力量，W.錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）教授對此表示：“在我們合作研究的三十年中，我們一直希望找出一套根本的方法，幫助企業擺脫競爭，脫穎而出，走上強勁的獲利型增長之途。
實際上，兩位教授對三十多個產業跨度達一百二十年的商業歷史進行了研究，最終發現，沒有永遠優秀的企業，也沒有永遠富有吸引力的產業；貫穿產業發展過程的是卓越的戰略行動(strategic moves)。這些戰略行動對開創藍海起到至關重要的作用。“戰略行動，而非企業或產業，才是解釋藍海的開創及持久的上乘表現的最佳分析單位。”
在他們看來，一個戰略行動，包含著推出一樁開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定。換言之，就是公司推出新的產品和服務、開拓并抓住了新市場空間并帶來需求的那些重大飛躍的行動。
兩位教授在多年研究中發現與總結了這些戰略行動背后的共同邏輯和方法，在1997年至2003年期間陸續在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）等期刊上發表了多篇有關“價值創新”、“開創新市場空間”以及戰略執行等方面的文章。這些文章均成為《哈佛商業評論》的暢銷文章，曾被多次重印，它們也構成了藍海戰略理論的核心內容。
從2001年至2004年，他們將研究成果進一步系統化與深化，寫成《藍海戰略》一書。并于該書完稿同期在《哈佛商業評論》雜志上發表一篇小結性文章，概述了該書的內容，并正式使用了“藍海戰略”這一名稱。
他們用藍海來比喻蘊含巨大潛在需求的未知市場空間，它們與充滿血腥競爭的已知市場空間即“紅海”形成鮮明對比。
《藍海戰略》一書于2005年出版后，在世界范圍內獲得了很大的反響。眾多的企業以及很多國家的政府及公共部門，都致力于通過實施藍海戰略實現增長或改善業績。兩位教授也在觀察與指導藍海戰略實踐的過程中，進一步完善他們的理論。
藍海戰略促企業轉型升級
像中國這樣的新興經濟體與歐美那樣的發達經濟體，在經濟發展階段和競爭力上存在相當差異。根據世界經濟論壇發布的《全球競爭力報告2012-2013》，經濟發展從低級到高級分為三個主要階段：要素驅動發展階段、效率驅動發展階段和創新驅動發展階段。中國等新興經濟體大多處于從效率驅動向創新驅動的轉型階段。
從世界經濟論壇全球競爭力指數來看，全球競爭力居于前十位的都是發達經濟體，無一是新興經濟體。全球競爭力指數覆蓋驅動經濟發展的12個關鍵因素，即：制度、基礎設施、宏觀經濟環境、健康和基礎教育等要素驅動經濟的關鍵因素，高等教育和培訓、產品市場效率、勞動市場效率、金融市場發展、技術準備度、市場規模等效率驅動經濟的關鍵因素，以及商業復雜度、創新等創新驅動經濟的關鍵因素。
新興經濟體和發達經濟體的這種差異，如何影響藍海戰略理論在中國企業的應用？W.錢·金和勒妮·莫博涅教授在回答筆者的這一提問時指出：“這種差異對于藍海戰略，從本質上來說，沒有什么不同。”
他們表示，藍海戰略旨在幫助企業擺脫血腥的紅海競爭，重新走上獲利性增長的道路。在商業發展的歷史上，市場越是成熟，競爭越是激烈，開創藍海的動力也就越強。這也是他們早期的案例研究以歐美企業的藍海戰略行動為主的原因。
在他們看來，近年來中國等新興市場發展迅猛。而市場中的本土企業多以低成本的戰略為主。這一戰略，一方面壓縮了歐美企業的利潤空間，另一方面也造成了這些本土企業之間的激烈競爭。無論是在國際市場還是國內市場，很多產業中都出現了價格戰和產品同質化的現象。開創藍海，對新興市場的企業來說也成了當務之急。
“如果說有什么特殊的地方，那就是，像中國這樣的經濟體恰恰處于一個轉型時期。”兩位教授接著解釋，一方面，經濟的長足發展帶來生活水平的提高，也在逐漸提高勞動力的成本，中國作為外包加工中心的吸引力有衰減之勢。另一方面，國際經濟形勢的不確定性也限制了歐美國家的消費需求，并使貿易保護主義抬頭，對中國企業的出口導向型戰略造成威脅。
在這種情勢下，中國企業很難在單純的低成本戰略下保持增長和獲利的勢頭。“中國企業急需新的戰略，建立自主品牌，開拓國內市場，征服國際市場。能否及時有效地應用藍海戰略，對于轉型的成功將起到至關重要的作用。”
藍海戰略的應用之道
為了使藍海戰略的制定和執行像在已知市場空間——紅海中一樣，系統化，易于操作，W.錢·金和勒妮·莫博涅教授開發了一套完整的藍海戰略方法論，包括戰略布局圖（“價值曲線”是其基本組成部分）分析工具、“刪減增創”四步動作框架和六大原則（四條戰略制定原則和兩條戰略執行原則）。
中國公司如何有效地應用這套藍海戰略方法論呢？兩位教授回答筆者這一提問時，給出了他們認為最重要的三個建議：
首先，要從“非顧客”而非現有顧客著手，發現關鍵價值元素，以便確定重建市場邊界與開創新市場空間的路徑。在傳統戰略的指導下，企業往往專注于與競爭對手拼搶有限的市場中現有的顧客，而忽視了代表更廣大市場需求的“非顧客”群體。所以使企業陷于了市場細分的窠臼，而忽略了開創新市場空間的機會。如果能通過觀察非顧客群體的需要及價值取向，則企業往往可以找到合并和擴展現有市場的路徑，以創造新的利潤與增長的空間。
以經典的“黃尾”葡萄酒為例，當數以萬計的葡萄酒品牌為了爭搶美國葡萄酒市場中的顧客打得頭破血流時，“黃尾”卻將目光投向了為數更多的啤酒消費者，將葡萄酒和啤酒市場的關鍵元素重新整合，打造出新型葡萄酒產品，從而獲得了巨大成功。
第二，遵循正確的戰略順序。藍海戰略是商業戰略，目的是幫助企業實現增長和創造利潤。在中國，有些企業將藍海戰略理解成營銷策略，這是不正確的。要想有效地應用藍海戰略，企業應該遵循正確的戰略順序，即在創造突破性的買方效用的基礎上，進行合理的戰略定價，最大限度地吸引和抓住買方群體
在此基礎上，企業要確保利潤空間，這就需要企業從戰略定價出發，導出適宜的成本結構，并通過系統的努力實現它。應用藍海戰略的相關方法、工具，可以幫助企業完成這一過程。
第三，戰略成功的關鍵在于有效的實施。藍海戰略要求企業注重及協調三個基本點，即價值主張(Value Proposition)、利潤主張(Profit Proposition)及人員主張(People Proposition)。
其中，正確的人員主張對執行戰略而言是至關重要的，這涉及到企業如何贏得員工、合作伙伴及其他利益相關人的支持，同心協力實施戰略。藍海戰略理論同樣也提供了系統的方法、工具，供企業克服組織上的各種障礙，有效地將戰略付諸實施。
2008年爆發的全球經濟危機至今仍然深刻地影響著世界經濟和企業運營。經濟和商業周期是企業不得不直面的常態。那么，在周期的不同階段，中國企業該如何有效地應用藍海戰略理論？
針對筆者的這一提問，W.錢·金和勒妮·莫博涅教授表示，藍海戰略針對的是企業陷入激烈競爭，面臨利潤縮減、產品同質化及市場萎縮的困境。無論是在經濟繁榮期還是衰退期，企業在微觀層面上都有可能面臨上述問題。
他們認為，在經濟繁榮期，一些產業可能出現高速增長，但這也同時吸引了更多企業投入其中，使競爭變得更為激烈。此時企業需要密切監控相關業務的價值曲線，當發現其價值曲線與其他競爭對手趨同時，就應該適時采取開創藍海的戰略行動，以使企業獲得未來獲利性增長的動力。
而在經濟衰退期，很多企業認為這時應該縮減開支以渡過難關，而不宜采取開創性的戰略行動。事實上，企業在這個時候更需要藍海戰略。經濟的衰退往往伴隨著需求的萎縮，眾多的企業為了拼搶有限的市場，更易陷入惡性競爭和價格戰的泥沼，進一步壓縮企業的利潤和增長空間。而單純地削減開支和成本并不足以扭轉這一頹勢。
他們接著解釋，如果說在經濟繁榮期企業戀棧紅海的后果是失去未來增長和盈利的勢頭，那么在經濟衰退期一些企業面臨的可能就是生存的考驗。藍海戰略恰恰為企業提供了走出低谷的路徑和方法。
“首先，藍海戰略可以幫助企業同時實現差異化和低成本，這就使得戰略轉變的過程不僅僅是增加成本開支的過程。通過對競爭元素的‘刪減增創’四步行動，對企業內部有限資源的高效使用，藍海戰略的制定和實施過程也是有效降低成本的過程。”兩位教授表示，與此同時，藍海戰略通過對市場邊界的重建，開創新的市場空間，開啟新的需求，幫助企業走出你死我活的紅海競爭，重新踏上增長之途。而企業在微觀層面上這樣的行為，也有助于帶動整體經濟走出低谷。
藍海戰略顛覆傳統思維
與管理理論是叢林一樣，戰略管理理論也是一片茂密的森林。加拿大管理學家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）甚至把戰略管理稱為一頭“大象”。他與合作者在20世紀與21世紀之交，總結了過去幾十年世界上著名戰略管理學家的研究成果，梳理和提煉出十大流派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。
但是，在W.錢·金和勒妮·莫博涅教授看來，傳統的戰略管理理論強調外部環境對企業的制約性。在這一思路指導下，企業通常要對產業或外部條件進行分析，隨即評估自身相對于競爭對手的優勢和劣勢。在此基礎上，競爭戰略要求企業選擇獨特的戰略定位，如差異化定位或成本領先定位，而資源基礎論則要求企業將有形或無形的資源轉化成與眾不同的核心競爭力，以獲取競爭優勢。這兩種戰略思想雖然有所不同，卻都將產業的現有結構看作是給定和相對穩定的，因此都未脫離“結構主義”的視角。
“藍海戰略則采取‘重建主義’的視角，認為企業的戰略可以有效地改變產業結構；企業可以通過整合不同市場中的價值要素，重建市場邊界，以開創新需求，開拓新的利潤和增長空間。”W.錢·金和勒妮·莫博涅教授表示，事實上，人類的商業發展史，就是一部不斷打破舊有產業格局建立新產業的歷史。紅海和藍海都是產業發展史的一部分，也構成了當今的商業現實。
“這就決定了，在戰略管理領域，我們既需要執導紅海實踐的戰略理論，也需要引領企業開創藍海的戰略方法。無論是競爭戰略、資源基礎論，還是藍海戰略，都各自有其針對性和用武之地，并相互補充、相輔相成地執導企業實踐。”
他們接著展望，隨著生產與銷售的全球化以及科技的加速發展，在越來越多的產業中，出現了供給大于需求的情況，使企業間的競爭日趨白熱化。這一趨勢使重建市場邊界、開拓新需求成為當務之急。可以預見，“重建主義”的分析方法會在未來的戰略管理研究領域得到更多的關注和應用。
“價值”是企業經營的追求，因而是許多戰略管理理論的基礎。“價值創新”與“價值創造”有何異同？這種異同如何影響藍海戰略的制定和執行？W.錢·金和勒妮·莫博涅教授就此指出，價值創新是藍海戰略的基石，代表著一種全新的戰略邏輯。它要求企業不再僅僅關注如何打敗對手，而是關注如何為買方和企業創造價值的飛躍，以甩脫競爭，開創全新的市場空間。常規意義上的價值創造往往僅是在比照對手的基礎上對價值的小幅改進，這種改進是不足以使企業在市場中脫穎而出的。
他們表示，從根本上來說，價值創新要求企業在系統層面上協調各項行動，以實現戰略的轉變。而價值創造可以是在次系統層面上的行為，即在保持原有戰略方向不變的前提下，對運營、生產、產品等環節做出改進。無論如何創造價值，常規戰略下的價值創造都無法打破價值與成本之間的權衡取舍，即企業須在高價值和低成本之間做出選擇。而價值創新旨在打破這二者之間的權衡取舍，即通過重建市場邊界，重組關鍵競爭元素，從而以低成本實現高價值。
