過去的這一周時(shí)間，我都在看一本有關(guān)職場溝通的書——《小團(tuán)隊(duì)溝通課》。

這是一本有點(diǎn)小厚、信息量大且接近于教科書式的讀物。然而作者卻用幽默通俗的語言描述，以及大量的案例和問卷，做到了引人入勝。

本書作者是美國卡布利洛學(xué)院傳播系主任，人際溝通領(lǐng)域的卓越學(xué)者教師 J.丹·羅斯維爾。

盡管它在國內(nèi)是今年6月才印發(fā)了第一版，然而在美國卻是已經(jīng)暢銷20余載，再版多次的權(quán)威小型團(tuán)隊(duì)溝通教材。

本書以合作型溝通為核心，引入系統(tǒng)論思想，建立溝通能力模型以幫助讀者迅速融入、適應(yīng)和影響小團(tuán)隊(duì)。

書中大量真實(shí)的案例，涵蓋工作和生活的各類場景，輔之以對團(tuán)隊(duì)中各類正式和非正式角色的詳細(xì)討論，從理論和實(shí)踐上都給出了明確的指導(dǎo)。

通讀全書之后，我用半天時(shí)間整理出了一份有關(guān)本書內(nèi)容框架的思維導(dǎo)圖，鑒于版幅的有限性，這里給大家展示的是精簡版的《小團(tuán)隊(duì)溝通課》導(dǎo)圖。

我為什么會對本書有興趣，并且耗時(shí)一周仔細(xì)通讀后，想要推薦給大家呢？

首先，是出于自身多年的職場和人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，讓我對「小團(tuán)隊(duì)溝通」這個(gè)課題非常有興趣。

不管是大型企業(yè)，還是越來越多的中小微企業(yè)，每個(gè)組織體系其實(shí)都是有若干個(gè)小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的。而這些小團(tuán)隊(duì)為了達(dá)成目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員之間的有效溝通尤為重要。

在自己的職業(yè)生涯中，我曾經(jīng)見證過很多不同類型的小團(tuán)隊(duì)。為什么有些團(tuán)隊(duì)凝聚力超強(qiáng)，目標(biāo)感一致，任務(wù)達(dá)成率極高，還很高效，而有些團(tuán)隊(duì)就恰恰相反？

個(gè)人是一個(gè)因素，但卻不是最重要的因素。

如果沒有暢通而有效的團(tuán)隊(duì)溝通，那即使這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人都是優(yōu)秀的個(gè)人，組合在一起，也無法成為一支卓越的團(tuán)隊(duì)。

其次，這本書里所提到的知識點(diǎn)和闡述的案例分析，都非常貼合現(xiàn)實(shí)，能讓人順帶聯(lián)想到很多職場上的情境。并且個(gè)別觀點(diǎn)非常新穎，讓人受益匪淺。

還有個(gè)有意思的地方，是本書每個(gè)章節(jié)中間，會穿插一些相關(guān)的測評和題目，引發(fā)我們結(jié)合實(shí)際去思考。

在章節(jié)最后，還會有「視頻案例」的分享，都是一些跟本章節(jié)內(nèi)容相關(guān)的歷年電影，并給出結(jié)合知識點(diǎn)去思考和分析的引導(dǎo)。

由于書中信息量龐大，知識點(diǎn)眾多，我選擇了5個(gè)自我特別有感觸的點(diǎn)，給大家做一些分享。

01?男女有別

不知道大家是否也有一樣的發(fā)現(xiàn)，無論是在生活還是職場溝通中，不同性別的溝通能力和偏向是不一樣的。

在人們的刻板印象中，女性遠(yuǎn)比男性健談。正如俗話所說，一個(gè)女人等于500只鴨子。

然而，本書作者通過總結(jié)63項(xiàng)研究，結(jié)果顯示男性在以會議和研討性質(zhì)的公共場合里，發(fā)言的數(shù)量遠(yuǎn)超于女性。

相比之下，男性更習(xí)慣于打斷小組討論以掌握主動，而女性往往會為了表示自己感興趣，仔細(xì)詢問某個(gè)觀點(diǎn)和表示贊同而打斷討論。

有學(xué)者認(rèn)為，對大多數(shù)女性來說，談話最基本的功能是“建立和調(diào)節(jié)關(guān)系”；

而對大多數(shù)男性來講，談話的首要功能是“在階級社會里保持獨(dú)立性并維持自己的社會地位。”

反映到網(wǎng)絡(luò)社交平臺也是一樣。女性使用社交媒體是為了社交、分享內(nèi)容、跟家人朋友互動；

而男性則主要是為了獲取知識和提高自己的影響力，因此他們更傾向于在社交媒體上展示自己的智慧，兜售自己的觀點(diǎn)。

這里并不是為了說明男女在溝通上的優(yōu)劣和對錯(cuò)。恰恰相反，通過這樣的分析，我們能更加了解男女在團(tuán)隊(duì)溝通中的職能傾向，并在實(shí)際工作中加以有效地運(yùn)用。

正是由于女性的高度敏感，更關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的感受，因此在談話中傾向于采用友善和支持鼓勵(lì)性的溝通方式，關(guān)注人際關(guān)系的建立和維護(hù)。

所以，在日常的職場中，我們也會發(fā)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的角色扮演中，男性一般傾向于適合承擔(dān)進(jìn)攻、競爭型的角色，而女性則更擅長于協(xié)調(diào)和平衡關(guān)系。

但話說回來，其實(shí)在如今對每個(gè)人的溝通技能提出更高要求的時(shí)代，嘗試去適應(yīng)另一種性別的談話方式會讓人獲益匪淺。

如此，男性會更加靈活，更注重人際關(guān)系但不諂媚。而掌握了自信技巧的女性在集體討論中也能得到更多表達(dá)自己觀點(diǎn)的機(jī)會，得到更多重視，也無需犧牲自己在人際關(guān)系上的敏感度。

02?壞蘋果

似乎在每一個(gè)組織中，總有那么幾個(gè)人能力并不差，但卻非常惹人討厭的家伙。

他們要么粗魯無禮到處得罪人，要么懶惰散漫拖延浪費(fèi)時(shí)間，要么悲觀抱怨消極懈怠。

這些人被稱為團(tuán)隊(duì)里的「壞蘋果」，因?yàn)樗粌H自己不好了，還會傳染身邊的人跟著一起變壞。最終會帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走上難以逆轉(zhuǎn)的下坡路。

而這種人，無論被調(diào)整到哪個(gè)團(tuán)隊(duì)，都是人們討厭的對象，也同樣會禍害到另外的團(tuán)隊(duì)。

那么當(dāng)團(tuán)隊(duì)意識到「壞蘋果」的存在后，并不是直接簡單粗暴地將其驅(qū)逐出境的，也需要通過有效的溝通和技巧進(jìn)行處理。

作者在書中給出了六條對「壞蘋果」的正確反應(yīng)和步驟：

首先，要確保齊心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)氛圍，有整齊劃一的統(tǒng)一戰(zhàn)線；

其次，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該建立明確的準(zhǔn)則來指導(dǎo)成員的行為。讓大家都清楚提倡和反對的行為，它是一套解決方案，也是對每位成員的約束；

第三，改變自己跟這位「壞蘋果」的溝通方式：不要忍氣吞聲，不要被同化，站在第三方的角度審視；

第四，盡量把干擾轉(zhuǎn)化成正能量。比如面對挑刺的人反問一句“你有更好的建議嗎？”

第五，跟「壞蘋果」正面對峙。把話講清楚，明確指出哪些行為有冒犯性，恰當(dāng)做法是什么；

最后，如果以上都行不通，就跟這個(gè)難相處的人分開，讓他離開。

盡管，趕走「壞蘋果」可能會對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)帶來一定程度上的損失，但從團(tuán)隊(duì)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，利大于弊。

當(dāng)然，希望我們自己不要成為那個(gè)討人厭的「壞蘋果」

03?新人融入

多個(gè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成一個(gè)組織，一個(gè)系統(tǒng)。而作為一個(gè)系統(tǒng)，沒有持續(xù)不斷的輸入，就會不可避免地走向衰落，這種衰亡過程有個(gè)名字——熵。

只有新成員可以對抗熵的發(fā)展，讓團(tuán)隊(duì)充滿活力更加興旺。

這也證明了職場上的一個(gè)悖論：團(tuán)隊(duì)并非越穩(wěn)定越好。適當(dāng)?shù)牧鲃有允怯兄趫F(tuán)隊(duì)健康發(fā)展的。

然而，在實(shí)際的職場經(jīng)歷中，新人在進(jìn)入團(tuán)隊(duì)后的融入度，以及團(tuán)隊(duì)對新人的接納度，相互間卻并不是那么順暢。

而這，也經(jīng)常直接導(dǎo)致了新人缺乏歸屬感，位置還沒坐熱就離職了。而團(tuán)隊(duì)又因?yàn)檫^于頻繁的人員流動而影響了目標(biāo)的達(dá)成。

相信，這是如今很多企業(yè)面臨的問題，也是團(tuán)隊(duì)管理者犯愁的難題。

本書作者提出，對新人的難以接納其實(shí)是團(tuán)體的天性。這里關(guān)乎到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展程度、運(yùn)行情況、成員數(shù)量、成員流動性、對新人的質(zhì)疑等諸多因素。

其實(shí)這個(gè)問題需要的是雙向適應(yīng)，并做出各自相應(yīng)的變化。

對于新人來說，可以通過對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行徹底調(diào)查、多學(xué)習(xí)有敬畏地做好新人角色、擁抱新團(tuán)隊(duì)，跟以前的團(tuán)隊(duì)保持距離、在團(tuán)隊(duì)里尋找導(dǎo)師、跟其他新人合作等方式，來提高自己被團(tuán)隊(duì)接納的概率。

而另一方面，團(tuán)隊(duì)老成員也有責(zé)任主動參與新人的融入和團(tuán)隊(duì)適應(yīng)，緩解新成員給團(tuán)隊(duì)帶來的沖擊和挑戰(zhàn)。

老成員可以在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，以正式或非正式的儀式感，歡迎新成員的加入，讓新人感受到團(tuán)隊(duì)對其到來的歡迎。

帶新人熟悉環(huán)境，在實(shí)際工作中指導(dǎo)新成員，建立有條理的培訓(xùn)流程等等。

只有如此，才能讓新人盡快地融入團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的社會化過程，進(jìn)入團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展軌跡。

結(jié)合我之前工作的一家企業(yè)里對新人的一個(gè)小細(xì)節(jié)，足以體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)對新人的關(guān)懷和主動接納：

我們當(dāng)時(shí)對新入職的員工，特別是沒有特定小團(tuán)隊(duì)的公共職能崗位的新人，第一天的午餐是由人事部的幾位專員小姑娘陪伴，一起搭伙用餐的。

這帶有一點(diǎn)儀式感的第一頓午餐，既讓新人感受到了來自組織的關(guān)愛，也通過用餐時(shí)相對寬松的相互間的溝通交流，迅速了解了許多有關(guān)公司的信息，可謂一舉兩得。

04?速度偏見

科技和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，為我們帶來了海量的信息和速度的激情。

然而，從另一方面來說，人們也發(fā)現(xiàn)光環(huán)背后日益暴露出來的副作用——信息超載。

隨著網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展，信息得以快速擴(kuò)散，信息超載已經(jīng)成了當(dāng)今一大難題。

對于每一個(gè)依靠網(wǎng)絡(luò)和信息工作的現(xiàn)代人，不管是電子郵件還是即時(shí)溝通工具，PC端還是手機(jī)端，每天產(chǎn)生的海量信息大部分其實(shí)是無用的。

而我們可悲地發(fā)現(xiàn)就是這些無用的碎片，竟然占用了我們大量的時(shí)間精力和腦部存儲。

當(dāng)我們沉溺在信息的浩瀚海洋里四處游蕩時(shí)，我們很難對這些信息進(jìn)行深刻解讀，也不能安靜地思考和辯證地分析這些信息。

很諷刺的一點(diǎn)是，把我們帶入信息時(shí)代的科技幾乎讓每件事都速度大增，唯獨(dú)讓團(tuán)隊(duì)的決策過程變慢了。

更快看起來更好，可能是因?yàn)槲覀児?jié)省了時(shí)間，但是所有這些加速了我們生活的科技都不能給我們提供空閑時(shí)間來進(jìn)行周密的決定。

正如書中提到的：“為了回報(bào)那些精彩的、攝人魂魄的信息，我們心甘情愿地讓自己的專注度流失，注意力喪失，思考碎片化。”

當(dāng)一切都在催促我們趕緊行動，而不是反復(fù)推敲的時(shí)候，我們就失去了耐心為了復(fù)雜的問題研究創(chuàng)造性的解決方案。

那么，如何應(yīng)對信息超載？

作者為我們總結(jié)了幾條對策：篩選信息取其精華、關(guān)掉科技產(chǎn)品按下中止鍵、讓自己變得更加專業(yè)化、基于團(tuán)隊(duì)需求學(xué)會精挑細(xì)選、限制搜索不貪多、收窄搜索范圍建立數(shù)據(jù)庫和規(guī)律。

這里，書中有提到一個(gè)小案例。

有些公司會設(shè)定「安靜時(shí)間」，讓員工花半天時(shí)間聚在一起，遠(yuǎn)離電腦，禁用一切電子通信設(shè)備，從而讓員工有時(shí)間專門進(jìn)行思考和解決問題，互相交流和反省，而不是接受大量信息的荼毒。

個(gè)人非常推薦這樣的做法，值得廣泛推行。

05?虛擬溝通

接著上面有關(guān)科技和網(wǎng)絡(luò)為我們的生活和工作帶來的諸多改變，隨著跨國跨區(qū)域的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)日益發(fā)展，通過科技和虛擬工具開展的團(tuán)隊(duì)溝通也越來越多。

而在2020年，全球因?yàn)樾鹿谝咔槎涨巴[的大勢之下，居家辦公、網(wǎng)絡(luò)辦公、遠(yuǎn)程辦公等等，成了當(dāng)下的主流形式。

基于團(tuán)隊(duì)的虛擬化溝通，包括文本信息（打字）、音頻會議（電話會議）、視頻會議幾種方式。

而不管是國內(nèi)的微信QQ，還是國際化的Skype等即時(shí)聊天工具都具備了小規(guī)模的視頻會議功能。更有谷歌等大品牌已經(jīng)涉足并推出了視頻會議系統(tǒng)。

凡此種種，讓團(tuán)隊(duì)溝通已經(jīng)超越了時(shí)空的限制。但同時(shí)，區(qū)別于面對面溝通的順暢，虛擬團(tuán)隊(duì)溝通也面臨著許多挑戰(zhàn)。

超越近距離溝通削弱了團(tuán)隊(duì)成員間的親切感，影響了溝通的有效性，降低了團(tuán)隊(duì)決策的質(zhì)量。

相比面對面團(tuán)體，虛擬團(tuán)體似乎需要更多時(shí)間來發(fā)展正面的社會關(guān)系和凝聚力。

本書中作者分享了一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)溝通的正面案例，非常值得當(dāng)下廣大有所需求的企業(yè)借鑒參考。

科米特公司是一家市值30億美元，員工超8000人的公司。而成立的虛擬團(tuán)隊(duì)11個(gè)成員遍布4個(gè)國家，跨越多個(gè)時(shí)區(qū)。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者建立了一套強(qiáng)化凝聚力和社會關(guān)系的步驟，其中包括成員在團(tuán)隊(duì)形成階段互換照片、分享個(gè)人生活片段、每周進(jìn)行電話會議、領(lǐng)導(dǎo)者每兩周跟成員進(jìn)行一對一的通話，在電話會議上進(jìn)行“破冰”活動，鼓勵(lì)成員在電話會議的特定時(shí)段閑聊。

而電話會議的議程通常是：開放性討論，包括回顧團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)現(xiàn)階段的工作成果；可能對目標(biāo)進(jìn)行的修正；識別突發(fā)狀況；進(jìn)行頭腦風(fēng)暴尋找可行方案；齊心協(xié)力參與決策；以及安排具體成員執(zhí)行團(tuán)隊(duì)決策。

這種溝通方式有效減少了團(tuán)隊(duì)里的社會惰化，并提高了成員對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的承諾。

寫在最后

值得一提的是，這本書其實(shí)不只是給團(tuán)隊(duì)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者看的。

作為團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人，都很有必要了解并掌握在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部與人溝通的知識。

你是否寧愿單打獨(dú)斗，也不愿團(tuán)隊(duì)合作？

你是否感覺團(tuán)隊(duì)會議純粹浪費(fèi)時(shí)間？

你是否認(rèn)為團(tuán)隊(duì)決策差強(qiáng)人意？

這些都是團(tuán)隊(duì)里的個(gè)人經(jīng)常會有的想法，也許此時(shí)此刻的你就正在腦中閃過類似的念頭。

無論是個(gè)人為了了解團(tuán)隊(duì)溝通產(chǎn)生障礙的原因，提升自我溝通能力。

還是團(tuán)隊(duì)管理者為了厘清團(tuán)隊(duì)溝通存在的問題，掌握和改善溝通技巧，讓自己的團(tuán)隊(duì)更具有凝聚力和戰(zhàn)斗力，我都強(qiáng)烈推薦各位看看這本書。