目錄
一、什么是目標
二、什么是目標導向
三、為什么要目標導向
四、目標導向的關鍵點
???????1. 找方向
???????2. 定標準
五、目標導向方法論及常犯的錯誤
???????1. 沒目標
???????2. 偏離目標，把手段當成目標
???????3. 執行問題
六、兩個擴展性思考
???????1. 每一個目標都是更高一層目標的手段
???????2. 一些特殊目標和手段
七、目標導向的延伸：超預期
八、優秀PM如何應用目標導向
一、什么是目標
從方法論的層面上，我認為目標導向是非常核心的一個方法論。我們先從一些比較熟悉場景開始。
場景1：你作為一個后臺系統PM，對你的業務和產品都抱有非常大的熱情，在半年的時間里面，兢兢業業工作，做了很多的功能，但是用這個產品的BD同學始終在抱怨這個后臺不好用。
場景2：你是一個C端的PM，你在客戶端發版前的最后一周接到了UED的小美女跟你說，出了一個新版的設計方案，求你一定要把這個版本上線，這個新版本的體驗特別好。你就給RD同學買吃買喝陪加班，搞了一個星期，終于把這個東西搞上線了。但是因為開發時間非常短，一直到發版前還是存在一些瑕疵的，可能會存在一些字號字色不是完全一樣的地方，體驗上會有一些細微差距。最后你咬牙堅持上線測試，因為你覺得不能讓這個禮拜的加班白費。
場景3：你作為某一個項目的負責人，在周會非常興奮地跟老大匯報這個項目現在上線了，每天有幾萬用戶在用。突然這個時候，你的老大打斷了你，說這個數據好嗎？
我只舉了三個例子，這三個例子后續可能有不同的發展，但是在我看來，這三個例子都跟今天我們講的方法論有關，就是在其中是否做到了目標導向。
我們先看一下目標，官方的解釋，是說想要達到的境界或者是你的目的。在我們日常的工作里面，其實有一個很簡單的優先級的排序，首先是公司的目標，比如說美團曾經的一個目標是連接人與服務，連接消費者與服務，連接商家與消費者等等，現在的目標是“讓大家吃得更好，生活更好”，這是我們的使命。再往下看是我們的產品和組織，比如說你需要去住宿，我們住宿產品是要一站式滿足消費者的需求，或者是提升整個住宿商家的經營效率和綜合收益，這是我們的使命愿景，這也是我們很多時候做事的出發點。公司有一個生活服務上的目標，業務有一個業務上的目標，到具體做的一個模塊。比如說你是一個C端的PM，可能你的目標是一個用戶體驗或者是轉化率，如果是一個后臺的PM，可能你的目標是做項目支撐，要支持業務的發展。然后再往下一步，可能是具體的一個項目的目標，項目的目標可能是什么呢？比如說具體的項目可能是讓BD服務商家的效率更高，或者是要讓這個東西賣得更好，或者是搜索查找信息的速度能夠快，可能會有一些比較具體的項目目標。
首先我們要理解的這些目標的優先級，公司的目標要統領我們所有的工作。比如說公司的使命是要讓大家生活得更好，吃得更好，而我們現在做的一件事情可能會給你的業務帶來一些收入，比如說你的業務目標是廣告平臺，它的目標是賺錢或者其他。如果這些目標跟公司的整體目標有明顯的沖突的時候，那對不起，這個產品的目標要服從于公司的目標。
同樣的，我們具體做的每一個具體的項目，做的每一個具體的事情，它的目標也不能夠與團隊的目標，你所在的這個大的產品的目標或者是公司的整體目標有沖突。這是一個很簡單的道理，但是并不一定在我們每個人的工作中真正把這個事放在心上。所以，這個是首先希望大家了解目標導向的時候先記住的一件事情。
第三點，我們今天講的大部分是事情的目標，我們今天聊事情，聊方法論。但其實目標導向這個方法論，有可能在做人的過程中、人生的過程中同樣是適用的。特別強調的一點，就是“目標不等于KPI”。因為在工作中，我看到很多同學會把兩者混為一談。
大家怎么理解目標，怎么理解KPI？舉個例子，BD日常的工作如果看目標的話，它的目標是商務拓展，應該是能給美團拓展更多合作的商家。為了這個目標，和美團定了一個KPI，是他的合作商家數。但是因為對BD的要求是要簽越來越多的商家，所以它的KPI是逐漸提升的，那么就可能會存在一些BD為了KPI導向，他每個月即使可以使100分的力，他只出80分、90分，為了完成下一個月的業績，這是第一個情況。再比如，你是一個C端PM，你的KPI是提升轉化率，但目標可能是提升用戶體驗，甚至更合理的目標是你要滿足更多消費者的需求，讓更多的人來買。如果是追求轉化率的話，有可能會出現減少相對低質的流量，或者是去減少品牌的曝光，讓對方只是來看熱鬧或者是第一次了解你品牌的用戶不要進來，這樣能夠讓更少的人，只有高質量，只有強訴求的人進來，這樣轉化率才會提升。但是最終業務的整體業績結果其實會不理想。所以我們大家要理解KPI和目標之間非常重要的一個差別。
二、什么是目標導向
接下來我們看目標導向，什么叫目標導向？當知道什么是目標之后，目標導向是什么？我們做的事情從始到終畫一條線的話，我認為目標導向就是以目標去貫穿你的行為。在一開始，目標是一個理想的狀況或者一個意愿，會讓你有方向。過程中，重要的是不要跑偏。到最終的結果來看，目標導向就是要有一個標準。第一是方向，第二是標準，這是目標導向最重要的兩個關鍵點。方向就是為什么做這件事情，標準就是怎么去評價這件事情，怎么評價你做的事情的好壞。
三、為什么要目標導向
我們來看為什么一定要去做目標導向？我列了幾個目標導向，這是我個人判斷的。
首先，剛才說過目標導向會讓你有方向，同時也會讓你有標準，那么目標導向這件事情會非常大地提升你的工作的價值感。因為你知道你自己在為什么奮斗，知道自己為什么在做事情，你不會很迷茫。
第二點好處就是因為目標導向，你有一個明確想去的地方，你知道你往哪里去，你要達到什么效果，所以它會讓你的工作更加聚焦。排除一些不必要的干擾，能夠讓你知道利用目標導向的標準去衡量，去評價現在所做的那些事情，是不是你最應該做的事情。我們現在很多部門工作非常繁雜，每個人手里有很多事情，你有很多的協作方，有很多的項目要分析，這時候你非常需要依靠目標導向這樣的方法論，去幫助你尋找到在這個階段，這個時間點，你最需要做的是什么。
第三點，它能夠幫助我們提升效率，也提升工作的效果。因為你知道怎么去衡量和評價自己的工作，你會更加有意識地把這個事情向著正確的方向努力，這樣最終的效果就會獲得更好的成績。
最后，對你個人的快速成長也是有幫助的，這也是依賴前面的，因為你能夠更高效，而且能讓工作達到更好的效果，那必然會在一個長的時間段內做到更有效地利用周圍的資源，讓自己成長。
四、目標導向的關鍵點
我們來看一下目標導向的關鍵點。
第一點，要有一個合理的目標。每個人都有手頭正在做的項目，大家想一想你現在做的事情的目標是什么？這個目標是否清晰，是否合理？
第二點，始終牢記這個目標。始終牢記其實是一個不那么容易的事情，不容易在哪呢？我等會來講。
怎么去定一個合理的目標？我知道很多同學不管是在晉升答辯或是匯報的時候，當被問及目標，往往給不出一個足夠好，足夠合理的答案。為什么？我們來看一看設定合理目標的方法，大家可以利用這個方法思考一下該怎么去定目標。
1.找方向
我們剛剛講了這個方向就是標準，找方向怎么找？問幾個問題。
第一個問題，為什么要做這件事？剛才說的BD簽約的這個事情，一個BD為什么要簽酒店？為什么要把酒店簽下來？當然，他正確的理解是公司要求我去簽酒店，是因為酒店要擴大跟商家的合作數量。如果他另外一個跑偏的想法就是我簽酒店就是為了賺錢，這個不在我們今天討論的范圍之內。那大家要考慮的就是為什么我的KPI是提升轉化率，老板為什么讓我去提升轉化率？現在做的這件事情的目的是為了什么？
第二個問題請再重復一遍第一個問題。這一步很重要，為什么要做一件事情？這個Why至少在我們的工作中要問兩遍，有的時候可能要問三遍。比如在做一個后臺功能的時候，比如商家的一個規劃，首先我們要問做這樣一個具體的改動，增加一個商家的類型，可能直接的答案是因為BD有這樣的需求。我見到過很多PM在答辯的時候，同學說為什么要做這個功能，因為BD有需要。有人跟我提到或者是老板要求我這么做，這是很多同學的第一反應。為什么要做這件事，是因為給你提的需求，因為我們看數據有什么樣的變化，它是一個非常直接的因果關系。這時候我們要繼續問為什么BD給你提這個需求？為什么BD要這個功能？BD是在什么樣的場景下需要這個功能？你要思考這個問題，這時候可能會推到下一個層，因為BD現在上線太慢了，或者是因為我的產品無法支持BD的某一類業務形態，他不能把這樣的合作搬到線上來。
問了兩次或者三次這個問題之后，第三個問題要問的是根據剛才的那個原因，你是否有替代性的方案，能夠更好地解決這個問題。怎么理解呢？BD在意的是他要去提升效率，提升效率的時候也許會有其他的一些項目或者是一些功能的改進，會比你現在做的這件事情更值得去做。你做這件事情不見得是最重要，最緊急的。這時候你就會發現自己錯了，你會發現自己做這個事情的出發點，或者是這個基點是不成立的，你可能會放棄這件事情。還有一個可能是你在這個過程中會發現，我要做的這件事情除了很好解決這個問題之外，還需要做一些其他的事情，才能夠更好地把這個問題解決。這樣的問題都可能會發生。我接到過一個Case，用戶反饋找不到某一類酒店，PM給的方式就是給了一個篩選項，這個篩選項是不是就能解決這個問題呢？以酒店為例，用戶的需求是我需要能夠查3小時鐘點房和4小時鐘點房。這時候PM的第一反應就是給你做一個篩選，能夠篩3小時的鐘點房和4小時的鐘點房。用戶為什么要篩3小時和4小時的鐘點房？當你對用戶有足夠了解的時候，會發現用戶并不是不愿意住4個小時的鐘點房，而是他會認為3個小時比4個小時的更便宜，他認為我就住一個足夠便宜的，可能很短的時間，如果有2個小時的，他可能會跟你要2個小時的鐘點房。他要的是一個足夠便宜的鐘點房，那這個時候你給他的答案不見得能真正解決問題，你可能用的是價格排序，或者是其他一些方式去解決這個問題。
前三個都是關于這個需求本身的，第四個問題是如果做了這件事情，能不能解決前三個問題。這個也是我們非常常見的，我們PM同學做需求，做項目中經常出現的問題之一。就是大家在滿懷熱情地做需求，做功能，然后去填坑，在填坑的過程中，引入了新的坑，可能是更大的坑。這是很多PM同學都會遇到的問題，就是解決了這個問題，是否會引入新的問題。我今天下午剛開完一個會，問題是酒店商家詳情頁經常出技術故障，有一些概率性的場景會刷不出來，刷不出來的原因就是我們有N種產品，現在的技術方案是要在N種產品的數據都拿到后才能展現。N種產品中有一種會特別難拿，是強依賴于海外的一些服務器和代理商，所以導致這個POI的所有產品信息都掛不上去。這時候，大家提出一個方案，把所有的產品都分開，拿到哪個產品就先展示哪個產品。再拿一個產品，就再展示一個，就這樣一直一直拿。這個思路首先來講，可以解決一開始的問題，但是它會引起新的問題。新的問題是什么呢？對用戶來講，意味著看到的內容是跳躍的。比如說有五類產品，這五類是有排序關系的，頁面會不斷跳動，甚至可能會你滑到了下一頁，第一頁就沒有了。而且當有一個產品拿不出來，導致所有的都展示不出來的概率可能是1/1000或者是1/500，但是如果用了這樣的應對方式，有可能會導致50%的用戶看到的都會有問題。這個時候是否充分地認識到這個解決方案會引入新的問題，要客觀全面地評估這個方案是否可行，基于一個更完整的情況去做優先級的判斷和對產品方案的判斷就很重要。
我們再回過頭來看這四個問題，希望大家能真正地記在心里。這個方法論非常核心的就是帶給大家一些思路，在于你不斷地去問這些問題，不斷自己去解答它，能夠更熟練、更自動地問這些問題，以及你能夠更好更熟練地回答這些問題，那你在這個路徑上會有更好的提升。
2.定標準
定標準的第一點：先定性，再定量
什么叫先定性？定性的標準就跟剛才找方向是一樣的，定標準就是來評價這件事做得好還是不好。先定性就是這個事情怎么樣算做得好，它的用戶體驗提升了，效率加快了，質量變好了，數量變多了等等；或者說跟對手比，處于一個更優的位置等等，你要先去定性，這個事情的評價標準是什么。然后再去定量，比如說用戶體驗變好了，這個好怎么來衡量？為什么大家一定要養成一個先定性，再定量的習慣。從大家的工作中看到，我不知道有多少同學在寫效果評論的時候，永遠能找到一個說明你這個項目做得還不錯的數據。這就是直接去找定量標準的一個非常大的問題，人會下意識尋找對自己有利的數據。你會去尋找一個對自己有利的更好看的數據來說我這個事情做得好，但是如果你先去定性這件事情，你不要去找數據，你就說這個事情最后做得好不好，合上所有的東西來講，你做了這個東西怎么樣了，BD的感受怎么樣，BD覺得他們的上單更快了，那么這個時候你再去找一個對應快的數據。你說用戶的搜索效率更高了，你要去找一個用戶搜索路徑變短的數據，你要非常清楚地先去定性，怎么去衡量這件事做得如何，再去尋找跟這個定性的結論對應的一個數據，才能真正尋找到一個能夠客觀有效去評價你這個事做得好不好的指標。所以，先定性這件事希望大家養成習慣。
定標準的第二點：結果指標和過程指標結合
同樣來說一個事情，當一個PM到高階的角色的時候，有可能你負責的是一個方向或者是一個比較大的綜合性的產品，這時候老板對你的考核是一個結果指標。比如說你做一個業務，對你的評價是這個業務的業績結果如何。比如說門票，你的業績結果就是門票賣了多少張，這就是結果指標。基本上老板看大數的時候，看一眼，訂單量完成率100%，做得挺好的，就不去看別的了，這是一個結果指標。但是，真正評價一個事情到底做得好還是不好，可能需要一個過程指標，結果可能不止一個，你非常需要的是一個過程指標。我們說前面的例子里面的，就是項目負責人說自己的日活用戶幾萬，這個事情是一個結果指標。但這個是不是就能證明做得好呢？這個指標真的能證明他做得好嗎？
我們以酒店為例，最近我們上了一個新功能叫酒店商家收益管理，能夠讓商家看到說自己每年賺了多少錢，身邊的商家（競對）賺了多少錢，應該怎么樣調價，應該怎么樣做一些操作，可以賺更多的錢。這個功能上線一周，每天平均有一萬多的商家使用這個東西。這就證明這個產品做得好嗎？不一定。有可能是因為你現在宣傳的很給力，可能是到處的入口都在打廣告，商家都會進來看一看。有可能這個平臺隨便上一個功能，它也能夠有上萬的日活，畢竟這個平臺的活躍度還是比較高的。它可能有很多原因，這個時候我們要看過程指標是什么。怎么去找關鍵的過程指標，依然是基于你要達到的效果。比如說收益管理是看對商家產生什么樣的價值，它其實是為了要讓商家能夠利用這個工具賺更多的錢。有可能沒有說要看商家賺多少錢，但是你希望的是商家真正用你的工具去做管理。那可能你要看的這個指標是商家在某些核心模塊，尤其是一些跟它經營有關的模塊，它的使用率如何，以及商家有沒有持續地重復地使用這個產品，就是它的留存和后續的活躍。因為如果只說日活1W，有十萬商家，今天來了一萬，明天變成第二萬，后天變成第三萬，每天的一萬都是不一樣的，這其實沒意義。所以要看留存和后續的日活率，這是一些關鍵的過程指標，這對我們定標準，衡量一個事情做得好不好的時候，就非常重要。
還有一種可能性，結果指標跟大的市場的變化都有很大的關系。大概在2015年百度糯米有一個目標要成為第二，這個第二就是結果指標。當時美團第一、大眾點評第二，糯米第三。糯米的目標是要在今年年底干掉大眾點評，超過大眾點評，成為僅次于美團的第二，這就是結果指標。結果10月份，美團就跟大眾點評合并了，糯米提前完成自己全年的KPI。如果當時李彥宏只給糯米下了一個結果指標的KPI，我相信他們那一年的獎金應該很高，這時候就要看有沒有設定一個關鍵的過程指標的考核。結果指標加過程指標的考核標準，這一點希望大家能夠真正應用到工作中，真正去評估這個事情。
定標準的第三點：方法（一句話說明你NB）
這個我之前跟到綜的同學交流的時候也聊過，我們有時候都很理論，不一定能夠想得特別清楚到底要定一個什么標準，你去跟老板匯報，一句話說明你NB，用一個數字說明你NB，你要用哪個數字？曾經跟到餐做預訂的團隊交流過，他們當時定的目標是覆蓋多少家餐廳。我們當時討論，定這個目標，老王滿意嗎？就很糾結，或者是定這個目標，覆蓋多少家餐廳，你覺得老王會滿意。這也很糾結，就想不清楚，覺得這個事情很痛苦。因為平臺上幾百萬家餐廳，覆蓋多少家算是做得好呢？這很難說明。但是，我們后來討論怎么樣讓老王覺得預訂做得很好。如果去做預訂，預訂的目標是什么？不就是能幫客人提前鎖定一些比較火爆的餐館的座位嗎？這是預訂的價值和目標。那你怎么樣能夠體現非常好地幫助客人鎖定了一些很火爆的餐館的座位？這里面有幾個要素，首先在一些火爆的餐館，其實不是所有的餐館都有預訂的需求，我們有的好餐廳排隊排到半夜的都有，像海底撈這種排到11、12點。也有一些旁邊的餐廳門可羅雀，沒有人在排隊。所以，覆蓋多少餐廳，并不能體現出預訂這個事情的效果。怎么讓這些用戶真正在預訂的時候用我的產品，怎么衡量這個事情？有一個指標是在每一天用餐高峰的這個時段，有百分之多少的桌子是從我這兒預訂出去的，5%、10%，意味著某一個時間段里面，每10桌就有1桌從我的平臺上預訂，那是不是很牛逼。那就意味著這個餐廳，這個時間段里10%的客人來自于你，這些客人愿意用你的平臺預訂這個座位，這個相對來講就更能體現這個產品真正實現了它對消費者的價值，真正做得比較好。所以，在定標準上面，我希望大家有非常清楚的認識，我們PM的標準是什么？一個優秀的PM一定要建立這樣一個認識，你做的每一件事，不僅是一個項目，包括任何一件小事，做完都不應該是目標，做好是目標。做好的標準就是前面的這幾條，當你把做好每一件事情當作你的一個習慣的時候，我相信大家的成長會更快。
五、目標導向方法論及常犯的錯誤
我給大家一個簡單的方法模型，今天講得比較多的是怎么定目標，怎么制定標準。幾個簡單循環，其實就是這樣一條圖，第一步定目標，第二步看手段，第三步做執行，很簡單。有一些箭頭，上面的箭頭就是基于目標去確定手段，基于一些手段去做執行。但是有兩條回流的箭頭，這兩個箭頭是更重要的一些東西，就是當你基于一個目標確定手段的時候，你要回頭檢驗一下這個手段跟你的目標是不是匹配。當你做執行的時候，你要在做的過程中，依然要回頭看這個執行跟目標是不是匹配的。
看起來很簡單，我們來看一下可能會出現的一些問題。最經常發現的錯誤，在定目標階段有3種：
1.沒目標
就像剛才咱們講的所有PM做的時候想的就是要上線，要把這個東西做完搞定，這統統都是沒目標。他沒有想過要達到一個理想的狀況是什么樣的，沒有想過要實現的標準是什么樣的，都是沒目標。而在定目標中另外一個錯誤就是多目標，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草。又要廣告流量賺得多，又要用戶不罵我。目標很多時候是非常難以協同的，一定要定出來一個主要的目標，這個主要的目標意味著你可以為了這個目標犧牲掉什么，它本質上是一個取舍的問題。你為了得到什么，你要犧牲掉什么。你為了得到什么，你要付出什么。這個其實是在定目標的時候很重要，它是一個隱藏的點，你確定的目標是要相對聚焦的。
舉一個非常簡單的例子，我最早供職的一家公司，當時的總監在講他自己的工作經歷的時，有個感悟是：做PM不是為了做一個好人。什么意思呢？你做PM你的崗位要求的是你能夠成就事業，做好產品，解決問題，這是你最重要的目標。奔著這個目標，有可能你需要得罪別人，有可能你需要跟別人爭論，有可能你需要跟別人拍桌子，有可能你需要做很多推動，讓別人加班，讓老板給你攢資源，你可能會做很多別人不太愿意做的事情。但是，它是我要做一個優秀的PM的時候要舍棄的東西。這個觀點對我的影響非常深，我對我團隊的同學也是這個要求。希望大家能夠記住這一點，如果在職業發展中，你想做一個優秀的PM，就需要知道你要為了成為一個PM需要舍棄其他的東西，要有這樣的心理準備。
2.偏離目標，把手段當成目標
這個很典型，像剛才做KPI導向的就是常見的把手段當目標的一種錯誤，還會有其他的把手段當目標的錯誤，比如說當你為了做一個項目，花費了長時間和巨大精力，你會覺得不管怎么樣，這個過程已經很長了，長到市場的競爭環境已經改變了，長到當時的很多東西都不適用了，但是因為你在上面付出了非常多的沉沒成本，你會覺得不行，我要讓它上線，我要讓它能夠跟用戶見面。這是非常常見的一個情況，所以我們看到上線的結果不好，很快就下線了。上線只是一種手段，你最終發現在過程中達不到目的的時候，就應該舍棄它，但很多人就把手段當成了目標。
把手段當成目標，還有團隊團結這個點。我們通常認為一個團隊能夠長期拿到很好的結果，很重要的一個東西就是PM和RD互相信任，大家能夠合作共贏，這是很重要的一個手段。但是，大家要非常清晰認識到，團隊和諧不是目標，團隊和諧只是為了讓團隊能夠長期拿到一個好的結果，它是一個手段。有的同學（尤其是情商比較高的同學）很容易把維護團隊和諧當成一個目標，做需求的時候很難，或者說這個項目跟其他的小團隊有一定的影響，比如說你做了一個新的功能，取代了一個舊的功能。這時候會有一個問題，他們會考慮團隊的問題，要不要推這個事情，覺得這樣會傷害人家。這些同學會把團隊和諧置于真正的目標——能把這個事情做成之上。這也是搞混了目標和手段，沒有想清楚什么是你的目標，什么是你的手段。
3.執行問題
存在兩種情況，一種是從目標到手段，你可能會發現現在的手段并不是解決這個問題和達成這個目標最好的手段。還有另外一種是執行的過程中，你擬定了一個項目，決定要去做這個事情，真正做的時候，目標是Why，手段是What，執行是How，在做What和How的時候，都可能會發現有非常多的case不是真正符合Why最好的方式。
我舉一個例子，比如說客服這個事情，客服團隊的目標是更好地傾聽用戶的反饋，每天要接電話，能服務好用戶。為這個目標有很多手段，這些手段是要對客服進行績效考核。在績效考核的時候，你確定要考核的是一個項目。但是在執行的時候，可能會有不同的方式，比如你是一個低固定工資、高績效的薪酬，還是一個高固定工資、低績效的薪酬，它會有不同的影響。你考核的方式是計件，還是計時，這是一個區別。你是看工作多少小時去評估工作，還是看工作的量接的電話去評估工作，還是用其他的地方，比如說用他的問題處理效率去評估工作，這是在具體執行的過程中，不同的方式都會影響到你是否能更好地達成目標。這幾種錯誤，大家可以想一想，我相信大部分的PM都踩過其中某一個或者不止一個坑。
剛才看的這張圖覺得很簡單，現在我們看了這些問題之后，我們再回歸到這個模型看一下方法。我不知道大家會不會對整個流程方法模型有一個更深的理解。首先我們去看過程中可能會出現各種各樣的問題，可能會犯各種各樣的錯誤，你再去看這個模型，做更深的理解，這樣的循環是如何產生的，以及在這樣的循環中的每一個步驟，每一個節點做怎樣的思考和規避錯誤。
六、兩個擴展性思考
1.每一個目標都是更高一層目標的手段
剛才基本上就講完了整個目標導向的一個基礎循環方法論的內容。這在大家看起來是比較簡單的，沒有不能理解的地方。我們做一個簡單的討論，這可能并不是方法論框架之類的問題。我們剛才講目標的時候，很容易被混淆，其實我們放到團隊實際場景中去看問題的時候，會發現每一層目標都是更高一層目標的手段。就像我們剛才說PM的目標是提升用戶體驗，這是結束嗎？并不是。提升用戶體驗可能還有進一步的目標，要給用戶提升價值，為什么要給用戶提升價值，因為要用戶愿意為你花錢。因為你是一個盈利性的公司，你是一個企業，這是可以往上推很多層。這個對我們有什么應用呢？我們一線的PM在往上看的時候，不是一定要跨越太多層，因為如果總在一些過于通用性、宏觀的層次上去推導這個事情，其實對我們的價值可能不大。但是，如果能夠把這個層次細分得更清晰，可能更容易找到自己工作的本質和真正的價值。
案例——為什么要讓BD上單更快？
以一個后臺的PM為例，我們具體做的事情可能就是不斷優化系統加營銷模塊，那目標是什么呢？就是讓BD給商家上單上得更快。讓商家上的更快的目的是什么呢？要他們上更多的單，要他們能節省時間，把這個時間節省出來做其他的事情。為什么讓它節省時間做更多的事情，或者是為什么讓他上更多的單？這里面就會出現一個分析路徑。
不同的產品在不同的階段有不同的需求，在早期的時候，美團追求上單更快，就是因為需要在這個平臺上的貨更多，要能夠幫助平臺提供更豐富的供給，這樣才能夠完成更好的供需匹配，才能讓消費者有的買，本質上你可能在提升轉化率。雖然這不是一個很直接的影響，但是實際上是真實存在的。這時候你會發現，自己做的這個事情，對整個平臺的價值更容易衡量，就是我幫助BD上了多少單，比如說這是一個狂上單的階段，原來BD每天能上300個單，現在能上1000個單，那他每天多上的700單，產生的交易額就全部是你的業績，全部是跟你的工作有關的價值，這是一個途徑和方式。
另外一個路徑是，在不是一個狂上單的時代，但是還是要提升BD上單上得更快，為什么呢？因為BD如果上單上的更快，他就可以節省時間去做其他的事情了。那我要問，我們認為什么事比上單更值得BD花更多的時間去做呢？有可能目的是我們要為商家提供更好的運營，運營是什么呢？可能是他要去找商家要更好的價格，可能是要找商家要更多的庫存，更多的貨。這時候你會發現你的工作是在提升供給的質量，或者是在提升供給品類的水平，讓供給具有更強的競爭力。這個時候，你對工作的理解，會讓你對目標這個事情的理解不斷加深，不斷往前推演，不斷尋找業務邏輯的下一個為什么，而更容易找到自己的價值和定位，這是往前推，就是往前一步一步去找目標的時候你能得到的價值。
2.一些特殊目標和手段
往后推的時候，你可能會得到什么呢？我們雖然很多時候會犯錯誤，把手段當成目標，但是有的時候，這個事是有價值的，你把手段當目標的時候會有問題。但是，如果你進了一個新公司，進了一個新團隊，這時候你是一個負責人，你的目標是要帶著這群人一起把這個事情做好，這是你的目標?；谶@個目標，你在想手段的時候，可能會發現一些特殊的手段和目標。
案例——做事之前，建立信任
有些手段是要跟這些人建立信任，因為如果你想跟一個團隊的人能夠長久走到一起，美團有句話是要想走得遠，就得一群人走。你想長久地跟一群人做一些事，你需要建立一些信任。這時候，如果你能夠把建立信任這個事情當成一個目標去完成，真的很認真思考到底怎么做，能夠讓這群人信任我，你可能會怎么做？你可能會讓自己在一個階段里面更注重自己的專業性，你可能更愿意幫別人承擔更多的工作，你可能會去跟別人做更多的交流，你可能會真正意識到這些事情的重要性。但這些行為，如果你旨在說我就是要做這件事，不管怎么樣都要做這件事，如果你的思維停留在這個層次，有可能會忽略很關鍵的手段，因為你沒有把它當成一個目標去完成，可能最終沒有辦法完成你最初的想法。所以，這里面的關系非常微妙，其實需要我們每個人在工作中都要思考和平衡，很多人說我們都把這個事當成目標，我們要想為什么要做這件事，怎么做到這件事，用什么樣的方式，用什么樣的標準衡量這個事情，你會想很多。但是，如果你沒有把它當成一個很重要的事情，沒有當成一個目標思考的時候，可能你會覺得你做這個事情是一個負擔，是一種被動的強迫做的事情，感覺很無奈。但是，如果你現在非常積極地思考，你知道跟這群人建立信任，是你現階段的目標，你會非常主動，更有熱情，更有意愿做這個事情。大家可以思考和體會其中的區別。
又比如說我們作為員工，肯定大多數同學希望老大認為你是優秀的。一個領導認為什么樣的下屬是優秀的，當你把成為一個優秀的下屬當成一個目標的時候，有一個手段是挺特別的，叫高響應度。
案例——你的響應度有多高？
假如老板喜歡的是24小時都能找到的PM，比如說老王，他經常會在很奇怪的時間給他的下屬們發各種信息，問各種事情，酒店也是一樣的，老K凌晨三點還給我發消息。有的時候，因為他們對業務的熱情太高漲了，事業心非常強。所以，他們會沒有工作時間和非工作時間，他會在很多時間都會去找下屬問一些問題。這時候你就需要跟他一樣投入，你需要更主動，真的跟他一樣投入這個事情，或者是愿意花自己的精力和時間去響應這些需求，這就是高響應度的一個表現。這樣的事情很多，尤其是年輕的同學，覺得下班的時間就應該好好休息，應該好好娛樂，還能打兩局《王者榮耀》，所以這時候接到老板的電話很不爽。這樣也是無可厚非，我認為這個觀念是非常正常的。但是如果從目標導向看這件事，你要理解的是如果你做不到，你就要知道有可能在這方面你的評價就會降低，這是一件非常正常的事情。
這個目標和手段是配套的，如果你做不到這個手段，就達不到這個目標，這是一件很合理的事情。這讓大家去思考的是有時候你要做到一個什么樣的點，你希望達到一個什么樣的效果，要做到什么樣的手段，它們之間的關系最好是你主動的，而不是被動的，如果你沒有想過要成為一個好員工，或者也沒有想過要不要接老板電話，類似于休息日工作，那你就很痛苦，因為你的老板可能經常在半夜十點或者是周末，突然說，我想到一個idea，我覺得這個方向不錯，應該看一下。這時候你就會說，休息日我不要管它。這個事時間長了，你就會覺得為什么我要做這個工作，因為你其實并沒有把老板這個事情當成很重要的事。而你要思考成為一個老板眼里更好的員工的時候，你可能需要想到，有高響應度這樣一個標準。
七、目標導向的延伸：超預期
???????今天跟大家分享了一些非常重要的PM的方法論，我覺得下面這是一個目標導向的延伸，就是超預期，它跟目標導向有非常強的相關性。預期是什么呢？我們一直在講目標是什么？目標是方向，目標是標準，這是目標最重要的作用。那預期是什么？在我看來，預期的本質叫做一種個性化的判斷標準。什么叫做個性化的判斷標準？你女朋友肚子疼，她同事跟她說喝杯熱水，她覺得這個同事挺關心我的。然后她打電話跟男朋友說，我肚子疼，她男朋友跟她說喝杯熱水，她覺得男朋友怎么這么不愛我呢。這就是個性化，對不同的人的標準是不一樣的，不同的人做同樣的事情，我們可能有完全不同的評價標準。這是預期的含義。
那對你的預期是什么，就是你應該做到什么程度。非常簡單的一個預期就是職級，我們對很多不同職級的PM，對不同職級的人預期是不同的。我們認為高層級的同學，應該具有更高的能力，應該能夠解決更復雜的事情。如果你做不到，就沒有達到這個預期，如果你做到了，有可能是符合預期，有可能是超預期。這個東西，我非常建議大家經常想一想，你們自己的預期是什么？別人對你們的預期是什么？你的下屬對你的預期是什么？你的老板對你的預期是什么？告訴大家一個非常殘酷的現實，就是在公司里或者是從領導的眼光來看，長期來說，員工只有兩種，一種是會超預期的，一種是低于預期的。為什么只有超預期和低預期呢？不存在符合預期的人嗎？可能存在，但是真的記不住，為什么呢？
我舉一個簡單的例子，一個圓就是一個預期，我們有三種情況，我們剛剛講了預期就是個性化的評價標準，你符不符合別人的預期，就是你做了一個事情，就是這個圓中間的那片白色的，你做的這個結果，因為你其實并不清楚，并不能準確知道別人眼中你應該到一個什么程度，這是一個你能夠估量，但很難精確計算的事情。人和人之間的理解是非常難以精確衡量的，你能夠大概知道他的預期是什么樣子，但是當你做事的時候，其實只能有三種情況，第一種就是實際的表現小于這個圓，這個時候叫做低于預期。還有一種情況，這個圓幾乎是看不見的，這片云幾乎覆蓋掉這個圓，而且是有延伸的。這種情況，我們叫超預期，你做的比別人希望做得更好。那么你們說中間這個是什么？我都很難定義，這一塊是非常模糊的，你非常難判斷，非常難說它就應該做到這個程度。所以，整體上來講，因為我們沒有辦法精確知道對方的圓是什么樣的，所以你沒有辦法按照那個圓去畫，沒有辦法按照別人預期的形狀完美地涂好。這是一個非常簡單，但可能對大家來說很殘酷的道理。
作為一個優秀的員工，就要花更多的時間，花更多的精力，去超出別人對你的判斷，你才能被人記住。雖然我們大部分人可能希望的是大概估計老板要我做成什么樣是好的，我就做成這樣，如果你按照這樣的方式去做，很可能是低于預期的。古話說“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下?！逼鋵嵏A期這件事情是有些類似的。
這里面會有另外一個技巧，當然這我覺得大部分人都不會使用，就是降低別人對你的預期。我以前聽過一個很雞湯的故事，一個人去找工作，碩士找不到，后來就把碩士文憑藏起來，說自己是一個高中畢業生，找到一個工作以后，工作很好，然后再把大學學歷拿出來。老板說怪不得你能超預期，那我給你一個更好的工作。你還是做得比別人好，那把碩士學歷拿出來。我們很難做到這種方式，這是一個技巧。這里第一個預期是什么？就是你入職時候的職級，還是工資薪水之類的，這個預期是來自于你的面試表現。
我們有的時候會把人分三類，其實可能只有兩類人，第一類就是看起來比實際靠譜，第二類是實際比看上去靠譜，第三類就是看上去跟實際一樣靠譜。第三類我們一般記不住，第三類我們一般不會去評價他，但是我會記住那些看起來好像很靠譜，但是實際做事并不靠譜的人。我也會記住那些看上去這個人吊兒郎當的，不太靠譜，但是做非?？孔V的事情，我也會記住這個人。所以，如果你希望做一個超預期的人，你面試的時候最好表里如一，不要講那些沒有做過的事情，不要把別人的功勞占為己有，不要搞很多的面經，背很多的課文，這樣會和你未來能否達成超預期是有關的。
八、優秀PM如何應用目標導向
最后總結下對優秀的PM來說很重要的幾點。
第一點，要定正確且有挑戰的目標，并想盡一切辦法達成。要定一個正確的目標，這個目標剛才講了，它是一個方向，是行動的標準。它要有挑戰，不是一個輕易能做到的，同時只要定了這個目標，要想盡一切辦法達成。這也是我們經常能看到的一個情況，當我們定了目標之后，因為今天講手段講得比較少，這不是別人能教你的東西。我想大家記住一句話，在我看來，我們絕大部分人，99%的人遇到的問題，沒有“沒辦法”，只有“沒想到辦法”。我見過有人跟我說，我做這個產品就是沒有目標，它就是很難量化，就是量化不了。我見過這樣的，我也見過這個業務就是要探索，現在沒有東西可以判斷搞得好不好，這就是一個探索，我們也不知道對不對，就是要投入。我也見過這樣的，但是我現在明確地跟大家說，你要記住這句話，在你遇到困難，在你迷茫，在你定了一個目標，或者是在你找不到目標的時候，你要堅信這句話：沒有“沒辦法”，只有“沒想到辦法”。找別人聊天去想，自己想，找領導想，一定用各種辦法去想。如果你能做這樣優秀的PM，一定要想到辦法。
第二點就是聚焦重點，追求超預期的正向循環。如果一個人做這個事做得好，你會得到認可，得到認可的方式就是給你下一件事情做。我見到了非常多的團隊都保持了這樣的風格。我相信大家都想成為一個優秀的人，很強大的人，強大的人抽象來講是什么呢？就是沒花更多的時間，這個事做得很好。我們可以簡單概括為你能做十件事，這十件事情都做到一百分。這個過程有兩種路徑，第一種是超預期的路徑，第一件事、第二件事、第三件事都是一百分，逐漸做到十件事情。第二種是一開始就要干十件事情，可能這十件事情每件事情只做到30分，或者其中有兩件事情做了60分，另外八件事做了30分。那么對不起，你不符合預期，你會被不斷地裁減事情。從十件事情變成九件事情，如果你依然不能夠達到預期，那會變成八件事情，會逐漸縮減。但是，作為正循環，有超預期，那就會不斷地晉升，做事情的空間，富有的價值，都會不斷地在正循環上提升。如果最初的時候，你要了很多的事情，別人給了你很高的預期，然后你沒有達到這個預期，你就會形成一個負循環的過程。因為當你做不成這件事情的時候，你是會受到打擊的，心情會很低落，那反過來就變成了一個“老板不重視我，我也沒必要用心工作”的心態。很多人都會產生這樣的負向心態，那他就會在做的事情上做的依然不足夠好，沒有符合預期。要么你是超預期的，要么你就不符合預期，那就可能會進入到一個負反饋里面去。所以，不管是PM，還是優秀的BD，都是一樣的，非常重要的就是要超預期，要尋找到預期的范圍，然后不斷成長和學習，不斷超預期，能夠拿到更多的事情，更大的范圍，再繼續超預期，這樣就會成長的更快。
最后一點，保持成長，保持反思，保持謙卑。這三個詞能做到的人不是那么多。成長怎么說呢，大家都覺得我們在成長，我給你們一個簡單的評價方法。拿出自己三個月前做的項目，如果你現在再做一遍，會不會比當時好，好在哪里？每過三個月，回到三個月前做過的事情，想一想，每一次記錄數值的時候，拿出自己上一個季度做過的那個項目看一看，想一想，現在再做這個項目，再去做一個功能，能夠做得更好嗎？如果可以，那就意味著你成長了，如果沒有，對不起，你的成長沒有你自己覺得的那么多。這個過程可以持續很多年，你可以持續地去看三個月前的事情。這是一個比較簡單的方法，有的人可能會用很累的方法，比如說記筆記，或者是自己寫博客，用過去的事看現在的成長。如果把成長當作一個目標追求，還可以衡量，它要有標準，那標準一定是跟過去有一條線的，這條線我認為是一個比較簡單的方法論，回過頭來看一看，是不是自己還有很多不足可以提升。每天晚上睡覺前想一想，今天有什么事可以做得更好，不是自己做了什么，而是有什么可以做得更好。這個習慣不一定那么好養成，如果養成這個習慣，會更好地做事，想得不是什么地方做錯了，而是今天有什么事情可以做得更好。如果我做了什么，什么事情會因為我做的事情，而變得更好。
最后，我簡單聊幾句人生的目標導向。養成了目標導向的習慣，對應的工作會有一些更高效，更快的提升。有的同學可能會說，我的人生目標可能就是開心，我的人生沒有目標，人生有目標多累呀，就是開開心心，簡簡單單活著不是挺好的嗎？這時候，我建議你可以把人生目標就變成開心。那你在遇到很多不開心的事情的時候，更容易放過去。我認為這個方法論有很多種應用的可能，也鼓勵大家繼續拓展這種思維方式，在你們的生活中得到更多的應用。
