作者：一起做OD 高級組織發(fā)展顧問 劉婕

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在組織中，在不同的業(yè)務(wù)發(fā)展周期和組織的生命周期，團隊遇到問題或阻礙，CEO或者業(yè)務(wù)一號位常常會給除HRBP外的COE的伙伴，比如OD、TD、LD、OC等崗位的同學(xué)，提出一些明確的或者不明確的有關(guān)組織、團隊及人員的支持需要。有些時候也會以問題呈現(xiàn)，通過征求建議的方式來尋求COE伙伴的支持。

如何將業(yè)務(wù)一號位的需求穩(wěn)穩(wěn)“接住”，有效發(fā)揮內(nèi)部專家價值，是COE同學(xué)的重要課題。與HRBP的業(yè)務(wù)伙伴角色不同，COE是內(nèi)部專家角色，對業(yè)務(wù)人員來說是一種資源，更多情境下是一種“潛在資源”。在組織內(nèi)部，COE與業(yè)務(wù)人員是內(nèi)部服務(wù)關(guān)系。也就是說，COE的專家能力是否會被調(diào)用，其價值是否更多得以發(fā)揮，取決于每一次業(yè)務(wù)問題解決的結(jié)果。

在組織內(nèi)部，給COE同學(xué)犯錯或者允許失敗的機會是少的。COE或許不會因失利而失去工作，但會慢慢感受不到價值感和存在感；尤其是在快速發(fā)展早期的公司。在這個生命周期的企業(yè)中，CEO或業(yè)務(wù)一號位通常對COE崗位的專家角色能夠提供什么幫助，實現(xiàn)什么作用，并沒有一個完整清晰的圖景。對于出現(xiàn)什么樣的問題、處于什么樣的狀況時應(yīng)該發(fā)揮COE專家作用，也并不十分了解。COE專家作為資源被調(diào)用的幾率是少的，他們很出現(xiàn)在老板們的視野里。因此，每一次獲得切入業(yè)務(wù)問題、發(fā)揮專家價值、取得成果的機會，都是COE同學(xué)近一步走進業(yè)務(wù)的前提條件。如果不能讓業(yè)務(wù)獲得真正的價值，COE可能會慢慢淡出老板們的視野，由此會感到自己的工作價值感弱。

COE要將業(yè)務(wù)需求“接住”“接穩(wěn)”，需要避開一些“坑”，其中最容易踩的就是“急于實現(xiàn)業(yè)務(wù)需求”的心態(tài)的坑。COE在接到業(yè)務(wù)需求時，通常有幾種形式：

1. CEO或業(yè)務(wù)一號位，直接以產(chǎn)品或服務(wù)需求的方式提出的任務(wù)安排。

例如，產(chǎn)品線的良率一直不達標，一號位會給LD的負責(zé)人布置“尋找生產(chǎn)線管理培訓(xùn)”的任務(wù)。

2.以問題描述的方式尋求解決方案。

例如，隨公司的發(fā)展壯大，更多優(yōu)秀一線新人加入，新老員工能力倒掛，老員工在管理崗位不能服眾，如何提升管理者能力？

3.為組織下一階段要實現(xiàn)的目標提出的籠統(tǒng)的期待。

例如，我們的業(yè)務(wù)要做線上化轉(zhuǎn)型，整體節(jié)奏加快，更加重視客戶需求，我們需要變革，文化需要轉(zhuǎn)型升級。

針對不同形式的任務(wù)，COE要如何接呢？以下是我的一些思考。

一、直接給任務(wù)安排，如何接？

這種形式是需求最明確的，同時也是對未來工作價值判定帶來最多問題的。接到這類形式的需求時，要避免稍加詢問然后馬上動作。COE專家應(yīng)該做到的四步是：

1.探尋任務(wù)背景和清晰組織目標；

2.組織診斷定位工作切入點；

3.擴展備選方案集合；

4.形成真正指向組織目標和問題解決的行動方案。

在探尋時，需要清晰兩個層面上的問題：

被提出要解決的問題與組織目標之間的關(guān)系；

解決問題的方案與要解決的問題之間的關(guān)系。

首先，在問題的定位上，COE專家需要有自己的判斷。

例如，工程設(shè)計團隊與研發(fā)團隊的leader經(jīng)常發(fā)生矛盾，CEO請LD團隊引入“沖突解決”或“溝通”類課程，或者請OD搭場子讓兩位leader以及兩個團隊發(fā)生對話，進行團隊融合。COE專家首先需要判斷的是，這類沖突產(chǎn)生的張力是有益于組織的還是已經(jīng)對組織產(chǎn)生了負面的影響？如果這家組織的目標就是產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新突破，那么來自工程設(shè)計團隊的獨特的有挑戰(zhàn)的設(shè)計方案，與研發(fā)團隊對于產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性和工程可實現(xiàn)性的關(guān)注，就會形成張力。在這種沖突中，產(chǎn)品和研發(fā)的位置確立，產(chǎn)品設(shè)計得以提升。在這種情況下，就不應(yīng)該消解這種張力，而是要使這種張力始終存在于良性對話中。

另外，從問題所呈現(xiàn)的組織層級來看待老板呈現(xiàn)的問題。兩個部門leader發(fā)生矛盾，表面上看是人際沖突的問題。我們還要看兩個團隊在任務(wù)的銜接上，團隊成員是否也同樣遇到問題。團隊間的協(xié)調(diào)問題可能是源于流程制定和職責(zé)邊界劃分的問題，此類問題才是要達成目標需要解決的主要問題，而由此造成的人際沖突問題就成為了次要問題。COE專家應(yīng)該將要解決的問題錨定在這個層面，重新定義問題。如此一來，解決方案也會因此而發(fā)生變化。如果僅僅是按照老板給出的方案去執(zhí)行，可能收效甚微，甚至在業(yè)務(wù)團隊中形成解決方案走走過場表面功夫的印象。

其次，即使在提出工作需求時，原始的問題定位準確，但解決方案這個手段與想要達成的目標、想要解決的問題之間的關(guān)系，是需要被判斷的。

當業(yè)務(wù)一號位或CEO提出某種解決方案或產(chǎn)品服務(wù)需求時，這是他們認知范疇之內(nèi)的事物，也就是與歷史經(jīng)驗或所見所聞有關(guān)系。比如，過往做過團隊建設(shè)提升了士氣，在關(guān)鍵戰(zhàn)役之前，為促成更好的業(yè)績結(jié)果，也提出團建的設(shè)計需求。再比如，業(yè)界成功企業(yè)在采用某種培訓(xùn)或管理框架，就也提出事實某種管理框架的需求。又比如，從知名企業(yè)空降的業(yè)務(wù)一號位，會提出將原企業(yè)的某種業(yè)務(wù)核心成員管理計劃實施在當前企業(yè)中。而這些方案是否適合與匹配當前企業(yè)所處的行業(yè)、所遇的外部環(huán)境、所在的企業(yè)生命周期，以及所遇到問題的組織層級等等，都需要進行具體的分析。COE專家的備選方案范疇不應(yīng)被限制在任務(wù)布置者的認知范疇內(nèi)，應(yīng)從對業(yè)務(wù)的理解以及專業(yè)的判斷角度，為高層擴展解決問題的備選方案范疇，幫助高層看到問題的本質(zhì)和更多解決問題的可能方案。

最后，如果直接接收任務(wù)安排或行動方案，對背后問題和組織目標的探尋不足，會帶來執(zhí)行過程中的目的偏移。因為任何一種手段，可以同時達成多種目的，而最初的問題解決僅是其中目的之一。在啟動項目時，問題解決可能是主要目的，而同時可能會蘊含著一個或多個已知的或未知的其他次要目的。而當背后問題和組織目標不清晰的時候，主要目的就不清晰；在執(zhí)行過程中，就會發(fā)生主要目的與次要目的換位，次要目的成為了執(zhí)行項目的目標。此時，資源的選擇與側(cè)重都會發(fā)生偏移，原項目目的的達成度會因此而被減弱。

二、描述問題的需求，如何接？

第二類需求盡管沒有指定解決方案，比如需要培訓(xùn)或者工作坊等，但實際上問題呈現(xiàn)本身也體現(xiàn)了管理者著的注意力焦點。

如前面例子中所述：隨著公司的發(fā)展壯大，更多優(yōu)秀一線新人加入，新老員工能力倒掛，老員工在管理崗位不能服眾，如何提升管理者能力？業(yè)務(wù)一號位對問題的呈現(xiàn)和其中隱含的需求：老員工在管理崗上位置不變，要提升他們的管理能力。這多少體現(xiàn)了業(yè)務(wù)一號位對共同打下江山的老將在情感上的認同。同時，一定程度上，一號位們很關(guān)注共同打過仗的老員工擁有的群體認同度和組織忠誠度。

與第一類需求相同，對待第二類需求，仍然需要回歸到組織的目標上來思考，即，被提出要解決的問題與組織目標之間的關(guān)系。為更好地通過產(chǎn)品或服務(wù)為客戶提供價值，以及獲取保持組織存續(xù)的利潤，組織需要不斷發(fā)展。組織是一個開放性的系統(tǒng)，不斷吸納新的輸入，包括資金、信息以及很重要的支持組織得以成長發(fā)展的新的人員。然后組織會經(jīng)歷新的整合，這種整合從文化、結(jié)構(gòu)、制度流程、角色崗位定義、人員任用上都在不斷發(fā)生變化。因此，如果換一個角度審視問題呈現(xiàn)的背景，可能會重新將問題定義為組織整合的問題。而整合問題，又可以根據(jù)更具體的業(yè)務(wù)與組織問題，拆解成子議題。COE要提出的解決方案，應(yīng)該針對這些子議題，并同時hold住整體的議題。

三、籠統(tǒng)的期待，如何接？

面對第三種需求，COE專家可能會突感茫然，把大象裝冰箱總共分幾步？此時需要COE同學(xué)有一些內(nèi)在框架來定位問題。必要的框架包括但不限于以下幾種：

1.組織系統(tǒng)層級框架

當初始面對一個情境或議題時，我們可以發(fā)現(xiàn)這個議題存在的系統(tǒng)層級。例如：當問題是“我們需要改善與供應(yīng)商的關(guān)系，以獲取稀缺部件供應(yīng)”，就應(yīng)該定位于組織與組織間關(guān)系；當問題是“我們?nèi)移髽I(yè)共同成立子公司，各派一部分人形成一個新的組織”，就應(yīng)該定位于組織這個層級的問題。

而當我們把一個籠統(tǒng)議題做了詳細的拆解之后，我們會發(fā)現(xiàn)每個子議題都有其對應(yīng)的組織系統(tǒng)層級。例如“我們需要改善與供應(yīng)商的關(guān)系，以獲取稀缺部件供應(yīng)”這個議題可以進一步拆解為：

子議題1：組織與供應(yīng)商協(xié)作關(guān)系的改善（組織之間）

子議題2：物料管理流程與生產(chǎn)流程的優(yōu)化，在合理庫存下，保證供應(yīng)商利益（組織）

子議題3：財務(wù)部與采購部就物料付款周期的協(xié)作問題（團體之間）

子議題4：生產(chǎn)計劃部門以及物料控制部門對缺料的預(yù)估和物料庫存的管理（團體）

子議題5：應(yīng)安排具有強商務(wù)談判能力和資源獲取能力的人員作為與供應(yīng)商的接口人（人際和個體）

每個子議題對應(yīng)的組織系統(tǒng)層級如括號中呈現(xiàn)。通常一個籠統(tǒng)的議題要涉及3個及以上的系統(tǒng)層級問題，當我們將議題進行拆解，并對應(yīng)到相應(yīng)的組織系統(tǒng)層級框架中，就可以清晰地看到所面對的問題，并可以由此出發(fā)，分析議題解決的優(yōu)先級和相應(yīng)解決方案。

2.企業(yè)生命周期框架

企業(yè)的發(fā)展在其生命周期的不同階段呈現(xiàn)出不同的特點，業(yè)務(wù)上要達成的主要目標和組織上呈現(xiàn)出的問題，也是不同的。不是所有問題都需要特別的應(yīng)對和解決，有一些是成長中一定會經(jīng)歷的挑戰(zhàn)，通常業(yè)務(wù)團隊的管理者是可以解決的。而有一些則是異常的，或者可能是致命陷阱。對每個階段或即將迎來的下一個的階段的組織狀體和問題的認識，使COE同學(xué)在組織的變化中能看到一些趨勢，找到應(yīng)對的抓手。

例如，當企業(yè)從嬰兒期走向?qū)W步期，我們應(yīng)該知道，在制度尚未成熟情況下授權(quán)，可能帶來的CEO與企業(yè)疏離的問題。當企業(yè)從學(xué)步期走入青春期，我們應(yīng)該知道，制度流程的建立是這個階段的關(guān)鍵。

更具體的內(nèi)容，推薦伊查克·愛迪思寫的《企業(yè)生命周期》作進一步的學(xué)習(xí)。

3.變革方圖

當組織面向問題，遷移到新的狀態(tài)，組織中的一些因素會發(fā)生改變。明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》中所描述的「變革方圖」提供了一種思維框架，它表明了組織中改變發(fā)生的不同維度：包括了戰(zhàn)略與組織，從概念到具體，以及從高度正式的行為到非正式的行為。

方圖的正面展現(xiàn)的是變革的兩個維度：左邊是關(guān)于戰(zhàn)略的，即組織前進的方向；右邊是關(guān)于組織的，即組織的現(xiàn)狀。當變革在組織發(fā)生時，二者都要被考慮到。

從方圖的上面和下面來看，戰(zhàn)略和組織都可以劃分出不同的層面，從高度概念化的、抽象的，到具體的、有形的。在戰(zhàn)略維度，愿景是最概念化的（再思考、再認識），文化則是在組織維度上最概念化的（再激活）。沿著方圖向下，是更具體些的兩個部分，即戰(zhàn)略定位（重新定位、重新配置）和組織結(jié)構(gòu)（重新組織、縮減），接下來是規(guī)劃與體系（重新規(guī)劃、重新運作、重新構(gòu)造），最后是產(chǎn)品與人（重新設(shè)計、再培訓(xùn)、調(diào)換），最后這部分也可以看作對行動及行動者的變革。也就是說，在組織中你可以進行變革的最為廣泛也最為抽象的是愿景與文化，而最為具體的是實在的產(chǎn)品和真實的人（要么替換現(xiàn)有的人，要么改變他們現(xiàn)有的行為）。

僅僅改變愿景或是結(jié)構(gòu)是徒勞無功的，一個組織可以很輕易地改變單個的產(chǎn)品或者人。換而言之，不論你在這個方圖中的哪個位置介入并進行變革，你都要對這個位置以下的東西進行改變。比如，不改變體系與人而僅僅改變結(jié)構(gòu)是毫無意義的，不考慮戰(zhàn)略定位、規(guī)劃設(shè)計與產(chǎn)品就想改變愿景也是如此。

最后，如方圖從前向后所表示的，所有這些都可以從公開及正式的，延伸至內(nèi)隱的、非正式的。例如，戰(zhàn)略定位可以是更為成熟穩(wěn)定的（正式的），也可以是逐漸生成的（非正式的），而人員行為的改變既可以通過正規(guī)的教育來實現(xiàn)，也可以通過非正式的師徒式指導(dǎo)來實現(xiàn)。

當擁有了這些框架，我們便可以展開一幅與CEO及一號位共同的地圖，共識和聚焦，來討論下一步的工作。

總結(jié)

COE的伙伴既向業(yè)務(wù)團隊提供服務(wù)，同時又是內(nèi)部專家身份，他們有著不同于業(yè)務(wù)人員的組織整體視角。在承接業(yè)務(wù)需求時，需要將支持業(yè)務(wù)團隊實現(xiàn)組織目標作為最終目的，不執(zhí)著于任何中間目標。同時，要對任何中間目標與組織最終目標之間的關(guān)系保持覺察，對于需要解決的問題的定位時刻保持專家判斷，而不同于業(yè)務(wù)人員來自現(xiàn)實的視角。這種專家判斷與現(xiàn)實視角之間的夾角，正是幫助組織有效發(fā)展，理性做出決策的重要因素。