人們普遍認為，小企業基本上不必過多的注意，甚至根本不需要管理，管理只是為“大家伙”準備的。所以，管理咨詢公司服務的企業基本上都是上規模的集團型企業、國企、企業事業單位及政府機構等，極少有小企業。在我的咨詢經歷中，只服務過一家小企業，公司40來人。甚至我們在這家公司里也聽到這樣的聲音，“管理嗎？那是華為、聯想、海爾這樣的公司才需要的；我們很小而又很簡單，用不著去注意管理。”實際上，這是一種錯誤的看法，至少不是一種正確的觀點。我們認為，小企業甚至比大企業更需要有組織的、有系統的管理。它的確無需有龐大的行政部門，在許多領域中也無需有復雜的程序和技術。它事實上也負擔不起龐大的類似“總裁辦”之類的部門和復雜的程序，但是它的確需要有高度的管理。
首先，它需要有戰略。小企業經不起處于邊緣狀態，但它卻長期處于這種危險之中，有人總結“小企業是靠GDP的高增長來維持的，一旦GDP增長達不到7了，會有一批小企業倒閉”。因此，它必須仔細考慮出一種能使它顯出特色的戰略來。比如說，在大城市周圍的郊區一般都有著過多的房地產代理商。其中絕大多數都只能勉強維持。有一個地區的一個房地產代理商由于仔細考慮出了一種獲得領先地位的戰略而發展了一項雖小但非常獲利的業務。他們仔細考察了公司所在地區，發現該地區的主要“行業”是高等教育。雖然當地的許多居民早出晚歸地到附近的大城市去上班，但也有相當數量的人是住在當地的比較富裕的高校老師。這些老師在二十多所大專院校中講課。在當時的環境下，年輕的大學教師離職率相對較高。這些年青的老師一般在一個地方教幾年書以后就轉到其它地方的學校教書。這個地區的二十多所院校每年要雇傭五百多個新教師，離職的人數也與此相當。
于是，這個房地產代理商決定把力量集中在這個市場上并為它提供所需的服務。他們還發現公司可以用最低的成本同這個市場直接接觸。而且，每個院校都很高興有一位可靠的人來承擔為新教師尋找住房這樣一項困難的而麻煩的任務。其結果是，這位房地產代理商所做的生意為其同等規模的代理商的三倍，而所花的費用卻很小。所以，管理之于小企業的第一個要求就是提出和回答這一問題：“我們的企業是什么——以及它應該是什么？”
第二個要求是，小企業要組織其高層管理的任務。毫無疑問，絕大多數情況下，一個小企業就是一個至多只要求一個人以全部時間從事高層管理工作而不做其它事情的企業，事實上，絕大多數的小企業中的一把手往往也承擔某些職能性工作，當然，這也是應該的。但這使得小企業更有必要確定實現其目標所發布的關鍵活動，并肯定這些關鍵活動已分配給能負責的人去承擔了。否則，這些關鍵活動根本就不能完成。
小企業的資源，尤其是優秀的人才，是有限的。通常除了一把手以外，其它人（有些合伙人除外）基本上是很普通的，優秀者是很少數。因此，集中使用其資源有極為重要的意義。如果不明確規定關鍵活動并委派職責，那就會使資源分散而不是集中。小企業還必須特別的注意使一把手有效地工作。即使他能擺脫職能工作而以全部時間投入高層管理工作，他的負擔也會是很重的。它肯定會受到來自各方面的嚴酷壓力——來自主要顧客和員工的，來自供應商和銀行的。如果他對自己從事的工作不負責，他就不能正確地使用他的力量。
最后，小企業必須有自己的控制和信息系統。它在人力財力方面的資源是有限的。它必須保證把資源用于能產生成果的地方。它增加資源的能力是有限的。因此，它必須肯定不會超越自己的財務能力的限度。它必須能很好地事先知道在什么時間和什么地方，會有追加資金的需要。小企業經不起限期償還大筆資金和突然需要大笑金錢的壓力。即使企業處于繁榮期，一般也要花費相當時間才能籌到追加的資金。
是的，小企業負擔不起“大管理”，即大量管理人員、管理程序和各種數據。但它卻需要有第一流的管理。它必須精確地組織其高層管理工作，因為它負責不起繁雜的高層管理結構。
