內(nèi)容簡介
今日的谷歌是全球最具標(biāo)志性的企業(yè)，在各個(gè)領(lǐng)域都有創(chuàng)新突破，并向技術(shù)的極限推進(jìn)。書中披露了谷歌如何顛覆傳統(tǒng)的MBA模式，建立獨(dú)樹一幟的管理哲學(xué)，作者分享了外界普遍好奇的企業(yè)文化、戰(zhàn)略、人才、決策、溝通以及創(chuàng)新之道。埃里克·施密特和喬納森·羅森伯格列舉了谷歌歷史上眾多只有內(nèi)部人員才知道的實(shí)例，其中許多事件更是第一次為廣大讀者公布。他們旨在將谷歌的管理秘密轉(zhuǎn)化為人人皆可用的經(jīng)驗(yàn)，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰(zhàn)。
作者簡介
埃里克·施密特（Eric Schmidt），2001-2011年擔(dān)任谷歌的首席執(zhí)行官。在他的協(xié)助下，這家成立不久的硅谷公司成長為科技行業(yè)的全球領(lǐng)航者。他不僅負(fù)責(zé)建立合作關(guān)系和拓展商業(yè)人脈等對外事宜，還負(fù)責(zé)安排政府對話及建立適于高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式。現(xiàn)任谷歌執(zhí)行董事長。
在加入谷歌之前，埃里克在蘋果公司以及太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司均擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。他擁有普林斯頓大學(xué)的電氣工程學(xué)士學(xué)位，還于加利福尼亞大學(xué)伯克利分校摘取了計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士與博士學(xué)位。他是美國總統(tǒng)科學(xué)技術(shù)顧問委員會(huì)以及英國首相咨詢委員會(huì)的委員，還是經(jīng)濟(jì)學(xué)人集團(tuán)、梅奧醫(yī)學(xué)中心、以及可汗學(xué)院董事會(huì)的成員。埃里克通過他的施密特家庭基金會(huì)為慈善事業(yè)做出了貢獻(xiàn)，他將重點(diǎn)放在氣候變化問題上，為海洋及海洋生物研究撥款，同時(shí)也以自然科學(xué)及自然工程的尖端研究及前沿技術(shù)為重，為教育項(xiàng)目提供贊助。
喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg），2002年加入谷歌。喬納森·羅森伯格首次見到拉里·佩奇和謝爾蓋·布林是在2000年，兩年后，兩人第三次提出邀請時(shí)，喬納森才接受了這個(gè)工作機(jī)會(huì)。2011年4月之前，擔(dān)任高級副總裁以及產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的管理人，負(fù)責(zé)谷歌消費(fèi)者、廣告商以及合作伙伴的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、升級工作，包括安卓系統(tǒng)、谷歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他協(xié)力完善了谷歌的人才招聘制度與營銷流程。現(xiàn)任谷歌首席執(zhí)行官拉里·佩奇的顧問。
賦能
1.激勵(lì)偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)激發(fā)創(chuàng)意人的興趣與動(dòng)力，給予挑戰(zhàn)
2.賦能比激勵(lì)更依賴于企業(yè)文化，文化才能讓志同道合的人走到一起
3.激勵(lì)聚焦在個(gè)人，賦能強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)、人與人之間的互動(dòng)
谷歌的“癡心妄想”拉里·佩奇
出類拔萃的產(chǎn)品是企業(yè)成功的關(guān)鍵，產(chǎn)品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強(qiáng)烈營銷更重要：
1.消費(fèi)者從未像現(xiàn)在一樣擁有這么多信息和選擇
2.實(shí)現(xiàn)和失敗的成本顯著下降，想要持續(xù)保持產(chǎn)品品質(zhì)的秘訣就是速度
創(chuàng)意精英，不僅擁有過硬的專業(yè)知識(shí)，懂得如何使用專業(yè)工具，還需具備充足的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。創(chuàng)意精英必須具備商業(yè)頭腦、專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)造力以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
第一章 文化：相信自己的口號
創(chuàng)意精英會(huì)將企業(yè)文化放在首位加以考慮，要辦事有效，員工必須在乎工作環(huán)境。在新加入一家企業(yè)時(shí)，文化是最應(yīng)重視的元素。對大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化是自然發(fā)生的，不是人工植入的。但這意味著，你將對成功至關(guān)重要的因素交給了命運(yùn)。
企業(yè)成立之初就認(rèn)真考慮并確定你希望的企業(yè)文化，這才是明智之舉。創(chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭，而創(chuàng)始人為實(shí)現(xiàn)大計(jì)而物色并信賴的團(tuán)隊(duì)，才是企業(yè)文化的最佳體現(xiàn)。所以問一問你的團(tuán)隊(duì)：我們重視什么？信念是什么？我們想要成為什么樣的企業(yè)？我們希望在實(shí)際行動(dòng)和制定決策的時(shí)候采取什么樣的方式？如果你不能時(shí)常傳達(dá)你的目標(biāo)，不能通過獎(jiǎng)勵(lì)鞏固你的目標(biāo)，那么，你的愿景還不如打印愿景的紙有價(jià)值。
擁擠出成績
辦公室的設(shè)計(jì)應(yīng)本著激發(fā)活力、鼓勵(lì)交流的理念，而不要一味制造阻隔、強(qiáng)調(diào)地位。方便交流可以為創(chuàng)意精英提供靈感，如果你輕松伸手就能拍到同事的肩膀，那么你們之間的交流和創(chuàng)意的互動(dòng)就是暢通無阻的，因此我們必須為他們提供一個(gè)擁擠的環(huán)境。另外，讓員工擠在一起還可以消除因辦公設(shè)施的好壞而引起的怨氣與不平。
一起吃住，一起工作
不同職能的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該整合在一起。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品經(jīng)理的任務(wù)是與設(shè)計(jì)、策劃以及研發(fā)人員通力合作，共同打造高質(zhì)量的產(chǎn)品。這樣的模式要求產(chǎn)品經(jīng)理不僅要對消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方法有所了解，還要學(xué)會(huì)解讀和分析數(shù)據(jù)，還要看懂科技潮流，預(yù)見這些潮流對他們所在行業(yè)造成的影響。這就要求產(chǎn)品經(jīng)理與各部門人員一同吃住、并肩工作。
別聽父母的：雜亂是種美德
辦公場所一旦擁擠不堪，就容易變得亂七八糟，但混亂往往是自我表達(dá)和創(chuàng)新的衍生品，因此可以算是一件好事吧。雖然雜亂，但要為員工提供所需的一切條件。
別聽“河馬”的話
從本質(zhì)上講，薪金的高低與決策能力完全無關(guān)，而只有在決策使用個(gè)人經(jīng)驗(yàn)作為有力憑據(jù)時(shí)，我們才能說經(jīng)驗(yàn)的多寡對決策有影響。多數(shù)企業(yè)中，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)就是最有利的論點(diǎn)，他們將權(quán)利與任職時(shí)間掛鉤，而不看個(gè)人具體能力。要營造任人唯賢的環(huán)境，我們必須創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)質(zhì)疑的文化，如果員工對某個(gè)問題存在疑義，就必須把自己的顧慮說出來。這會(huì)促使人們做出更好的決策，
7的法則
保持扁平，要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報(bào)告，這一方針會(huì)讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，減少管理層的監(jiān)督并賦予員工更多自由，桌上堆著這么多報(bào)告，管理者那還有閑工夫?qū)δ愕墓ぷ魇率虏迨帜兀?/p>
切莫自掃門前雪
谷歌堅(jiān)持按職能劃分部門，將企業(yè)分為工程，產(chǎn)品，財(cái)務(wù)及銷售等部門，每個(gè)部門直接向CEO匯報(bào)，我們認(rèn)為以業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)造成各成一家的局勢，從而對人員和信息的自由流動(dòng)形成扼制。
重組工作的關(guān)鍵
1.留意不同團(tuán)隊(duì)的不同傾向
2.把所有重組工作一天內(nèi)完成
貝佐斯的“兩個(gè)披薩”原則
組織應(yīng)由小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，團(tuán)隊(duì)人數(shù)不能多到兩個(gè)披薩還吃不飽。小團(tuán)隊(duì)比大團(tuán)隊(duì)更有效率，更團(tuán)結(jié)。
組織要以最有影響力的人物為中心
不要把崗位或經(jīng)驗(yàn)作為選擇管理者的標(biāo)尺，而要看他的表現(xiàn)和熱情。那些無論是否你批準(zhǔn)都按自己想法做事的人，才值得你投資。
驅(qū)逐惡棍，保護(hù)明星
一家企業(yè)的品格是所有成員品格的總和，在騎士價(jià)值觀主導(dǎo)的文化中，騎士會(huì)對惡棍的惡性進(jìn)行檢舉，直到惡棍端正品行或灰溜溜的逃走。這也是我們倡導(dǎo)擁擠的辦公環(huán)境的另一個(gè)原因：人們在社會(huì)約束下最注意自己的言行，而擁擠的辦公室處處都是社會(huì)約束。
營造說“好”的企業(yè)文化
快樂工作強(qiáng)扭不來
如果你忙得焦頭爛額，卻沒有收獲快樂，那就有問題了。對未來成功的憧憬會(huì)令人振奮，但更多的快樂卻是來自同事間的歡聲笑語、幽默調(diào)侃。信賴你的員工，不要因懼怕出紕漏而杞人憂天，真正的快樂只有在這樣自由放任的環(huán)境中才能綻放。
別光著身子就行
要改變企業(yè)文化，先考慮你所在企業(yè)的文化到底是什么？這不是指使命宣言或企業(yè)價(jià)值觀所寫的文化，而是員工日日踐行的真正文化。這樣的文化對企業(yè)帶來了什么影響？接下來闡明你希望塑造的企業(yè)文化。
跟我來
你必須擁有堅(jiān)信自己定會(huì)成功的激情，也要擁有為夢想而實(shí)干的理性。
不作惡
工程師對提議冠以作惡之名，那么所有人都要參與評估這項(xiàng)提議，還要判斷它是否與谷歌的企業(yè)價(jià)值觀相符。營造根基扎實(shí)，深入人心的企業(yè)文化，最根本的價(jià)值就在于此。這成為你與企業(yè)的行事基礎(chǔ)，也能防止企業(yè)偏離正確的軌道，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身就是正確的軌道。
第二章 戰(zhàn)略：你的計(jì)劃是錯(cuò)誤的
風(fēng)險(xiǎn)投資家應(yīng)該永遠(yuǎn)遵守投團(tuán)隊(duì)而不投計(jì)劃的準(zhǔn)則，既然計(jì)劃會(huì)錯(cuò)，那么人就得對，成功的團(tuán)隊(duì)懂得如何發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的瑕疵，并及時(shí)作出調(diào)整。
信賴技術(shù)洞見，而非市場調(diào)查
技術(shù)洞見是指用創(chuàng)新方式應(yīng)用科技或設(shè)計(jì)，以達(dá)到生產(chǎn)成本的顯著降低或產(chǎn)品功能和可用性大幅提升。依靠技術(shù)洞見生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，可以與同類競爭產(chǎn)品拉開顯著差距。我們在評估谷歌的產(chǎn)品線時(shí)發(fā)現(xiàn)了一條規(guī)律：最優(yōu)秀的產(chǎn)品是靠技術(shù)因素而非商業(yè)因素贏得成功的。
組合創(chuàng)新時(shí)代的到來
尋找技術(shù)洞見的途徑之一，就是將這些可用的科技及數(shù)據(jù)資料集中起來，為某個(gè)行業(yè)中存在的問題尋找新的解決方法。找到一個(gè)具體問題的解決方案，想辦法對這個(gè)解決方案加以拓展，也是尋找技術(shù)洞見的一個(gè)方法。
別去找快馬
以技術(shù)洞見來支撐產(chǎn)品研發(fā)，你就能避免被消費(fèi)者的需求牽著鼻子走，生產(chǎn)出步人后塵的產(chǎn)品了。
為成長而優(yōu)化
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)至關(guān)重要，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，是那些懂得如何創(chuàng)造平臺(tái)并快速發(fā)展平臺(tái)的人。所謂平臺(tái)，從本質(zhì)上來說就是一套能夠因供應(yīng)商及用戶群，從而形成多變市場的產(chǎn)品或服務(wù)。平臺(tái)還有一個(gè)優(yōu)勢：隨著平臺(tái)的不斷擴(kuò)張和不斷升值，越來越多的投資會(huì)涌進(jìn)來，有助于平臺(tái)支持的產(chǎn)品與服務(wù)的升級。因此我們說，科技行業(yè)中的企業(yè)永遠(yuǎn)只看平臺(tái)，不看產(chǎn)品。
科斯與企業(yè)的性質(zhì)
如果企業(yè)內(nèi)部交易的成本不再高于外部交易的成本，企業(yè)將傾向于縮小。多數(shù)企業(yè)采取這種方式，內(nèi)部管理經(jīng)費(fèi)要比外包交易成本低，純粹是為了方便運(yùn)營和降低成本：通過將工作外包給勞動(dòng)力較為廉價(jià)的市場，企業(yè)可以削減這些成本。
專注的力量
有時(shí)，創(chuàng)建平臺(tái)最好的方法就是尋找一個(gè)有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的領(lǐng)域。20世紀(jì)90年代末，谷歌專注于一件事：將搜索引擎做好。之所以專注于搜索，是因?yàn)楣雀枵J(rèn)為自己在這方面比任何企業(yè)都要領(lǐng)先。
開放為王
開方的平臺(tái)更容易實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。從總體上來說，開方的意思是，推進(jìn)軟件編碼或搜索結(jié)果等知識(shí)產(chǎn)權(quán)信息的共享，遵守通用標(biāo)準(zhǔn)而非自己訂立標(biāo)準(zhǔn)，讓消費(fèi)者享有隨時(shí)退出你的平臺(tái)的自由。開方可以刺激更大的創(chuàng)意，因?yàn)槿藗儾槐卦偃ブ貜?fù)已有的成果，轉(zhuǎn)而全身心的用新的創(chuàng)意推動(dòng)整個(gè)行業(yè)體制的發(fā)展。開方源代碼意味著我們關(guān)注網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的培育，關(guān)注整個(gè)行業(yè)乃至社會(huì)，讓大家看到，競爭環(huán)境是公平的。
選擇封閉系統(tǒng)的前提
開方無關(guān)道德，開方往往是激發(fā)創(chuàng)意和降低成本的最好方式，問問自己開方能否幫助擴(kuò)張業(yè)務(wù)和賺取收入？開方可以為企業(yè)帶來道德光環(huán)，從而吸引創(chuàng)意精英的到來，沒有什么比全球平臺(tái)更能改變世界。
莫被競爭對手牽著鼻子走
如果你的工作只是擊敗那些和你套路相同的公司，那又談何樂趣呢？如果你把注意力放在競爭對手身上，那你絕不會(huì)實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新。我覺得一般人都傾向于思考那些已經(jīng)存在的事物，而谷歌的任務(wù)就是去思考那些一般人尚未想到卻非常需要想的事。
埃里克的戰(zhàn)略會(huì)議筆記
1.使用創(chuàng)新的方式解決問題
2.利用這個(gè)解決方式快速成長與擴(kuò)張
3.成功很大程度上是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的
第三章 人才：招聘是你最重要的工作
對于管理者而言，工作中最重要的事情是招聘人才。多數(shù)企業(yè)中，高管職位越高，對招聘事宜越是不聞不問，這樣的做法是本末倒置。傳統(tǒng)招聘模式的層級制度非常嚴(yán)明：決定大全掌握在用人部門的經(jīng)理手中，用人部門的其他成員的意見被忽略。雖然領(lǐng)導(dǎo)者和管理書籍中常說要招聘比自己更聰明的人，但實(shí)際上，這種情況在層級招聘制度下很難發(fā)生，我們感性的一面可能害怕喧賓奪主。我們兩位作者認(rèn)為，應(yīng)該摒棄層級制，招聘結(jié)果應(yīng)該通過同時(shí)評估，由委員會(huì)來定奪。
羊群效應(yīng)
優(yōu)質(zhì)人才組成的員工團(tuán)隊(duì)不僅能做出令人滿意的成績，還能吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的加入。谷歌以頂尖的環(huán)境和設(shè)施著稱，但多數(shù)創(chuàng)意精英之所以選擇谷歌，是因?yàn)橄胍c頂尖創(chuàng)意精英共事。A級人才大多會(huì)招聘A級人才，但B級人才卻不僅會(huì)招來B級人才，還會(huì)招來C級甚至D級員工，這種情況下，每位員工對企業(yè)影響力相對被放大，且最早進(jìn)入企業(yè)的員工影響力更加突出。
有激情的人不把“激情”掛嘴邊
如果某人對一件事充滿激情，那么即便剛開始沒有成功，他們也會(huì)長時(shí)間堅(jiān)持下去。失敗往往是不可避免的，正因如此谷歌比較看好擅長運(yùn)動(dòng)的人，運(yùn)動(dòng)能教會(huì)人如何從失敗中重新站起來。有激情的人一談起自己的追求便往往會(huì)滔滔不絕。
雇用學(xué)習(xí)型動(dòng)物
我們希望你在招聘時(shí)不要太看重應(yīng)聘者掌握了多少知識(shí)，而要重視他們尚未開發(fā)的潛力。如果你覺得你已經(jīng)定型，那么無論環(huán)境如何，你都會(huì)一次又一次的重蹈覆轍。但如果你擁有成長型思維模式，你就會(huì)相信，經(jīng)過努力，你的個(gè)性是能夠培養(yǎng)和改變的，你能改變自己，也能適應(yīng)環(huán)境。為每位員工創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)新東西的機(jī)會(huì)，即便是不能為公司帶來直接利益的技能和經(jīng)驗(yàn)也要讓他們接觸，鼓勵(lì)他們把所學(xué)的東西付諸實(shí)踐。真正的學(xué)習(xí)型動(dòng)物樂意利用各種培訓(xùn)和機(jī)遇來充實(shí)自己，因此這樣的要求對他們而言并不苛刻。
機(jī)場測試
激情、智慧以及學(xué)習(xí)型思維模式都是招聘中不可或缺的參考條件。性格同樣至關(guān)重要，我們要尋找的人，不僅要待人親切、值得信賴，也要處事周全、了解世界大事，我們要找的人是有趣的人。如果你不想和某人在凌晨三點(diǎn)的洗手間外偶遇，那就不要把這個(gè)人招進(jìn)來，要不你一整夜都要守在辦公室不敢出來了。
客觀評價(jià)人才
和不喜歡的人共事不可避免，因?yàn)橐患夜救w員工不應(yīng)千篇一律，千篇一律恰恰是失敗的溫床。要避免目光短淺，聽到各不相同的觀點(diǎn)。優(yōu)秀人才的行為舉止往往不拘一格，面試時(shí)，請務(wù)必在進(jìn)門前把你的偏見拋到一邊，集中注意力看看應(yīng)聘者是否擁有成功和超越所必備的激情、智慧以及個(gè)性吧。
加大光圈甄才
所謂光圈，就是想相機(jī)上一個(gè)允許光線進(jìn)入內(nèi)感光面以捕捉畫面的裝置。一般招聘主管的光圈非常小，他們只會(huì)考慮那種在某些領(lǐng)域擁有一定頭銜的人，也就是那些無疑能出色完成當(dāng)前工作的人。有洞見的管理者會(huì)將光圈調(diào)大，將那些被一般標(biāo)準(zhǔn)排除在外的人也納入考慮范圍。比如你想找一位軟件工程師，你所有的軟件都是一種語言編寫的，并不意味著你只能尋找精通這種語言的專家，你應(yīng)該排除語言的限制，最棒的工程師能做到融會(huì)貫通，一旦編程語言更新?lián)Q代，你聘用的工程師會(huì)比任何人都更適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變。許多企業(yè)都會(huì)過于看重經(jīng)驗(yàn)，而實(shí)際上，他們應(yīng)該把注意力放在創(chuàng)意精英的能力上。
全員出動(dòng)招募人才
物色人才不只是招聘官的事，人人都應(yīng)參與到招聘工作中來。
面試是最重要的技能
你的問題應(yīng)該是開放的，一次來試探出應(yīng)聘者的思維模式，且要留出反駁的余地，這樣你可以看看應(yīng)聘者是如何維護(hù)自己觀點(diǎn)的。在問應(yīng)聘者背景信息時(shí)，不要只讓對方干巴巴地復(fù)述自己的經(jīng)歷，而是要讓對方分享從經(jīng)歷中獲得了什么樣的領(lǐng)悟。
設(shè)立招聘委員會(huì)
委員會(huì)的決策以數(shù)據(jù)為根據(jù)，而不看誰的關(guān)系硬或者誰說話算數(shù)，一切以公司利益為出發(fā)點(diǎn)。四五個(gè)成員規(guī)模剛剛好。升職決策也應(yīng)該由委員會(huì)定奪，而不應(yīng)該對管理層的意見言聽計(jì)從。谷歌的管理者有提名升職候選人的權(quán)利，也可以在整個(gè)過程中扮演支持者的角色，但決定的大權(quán)卻不在他們手中。
寧缺毋濫
如果質(zhì)量和速度不可兼得，那質(zhì)量一定要放在第一位。
給優(yōu)秀人才超出常規(guī)的回報(bào)
吸引創(chuàng)意精英的因素，不應(yīng)該只限于金錢，還應(yīng)有大顯身手的機(jī)會(huì)、并肩共事的同事、肩上的責(zé)任和享有的機(jī)遇、啟發(fā)靈感的企業(yè)文化和價(jià)值觀。
換出巧克力，留下葡萄干
想要留住創(chuàng)意精英，最好的方式就是避免讓他們太過安逸，而是不斷利用新的想法保持他們工作的趣味性（輪崗），你還要確保最有價(jià)值的員工的利益不受企業(yè)條條框框的制約。
愛他，就讓他走（但得先做完這些）
學(xué)會(huì)傾聽，你的任務(wù)就是幫助他們把眼光放得長遠(yuǎn)些。留在公司怎么能讓他們獲得更大成就呢？他們有沒有想清楚離職的決定對他們發(fā)展的影響呢？對于想自立門戶的創(chuàng)意精英，不要打擊他們的積極性，問問他們你的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是什么？企業(yè)文化是怎樣的？如果他們給出的答案不充分，他們顯然還沒做好離職的準(zhǔn)備。建議他們挽留下來，一邊工作，一邊完善構(gòu)想。一旦他們拿出能夠說服我們的投資提案，我們不僅會(huì)欣然送行，還會(huì)奉上最美好的祝福。
寧可“漏聘”，也不“誤聘”
要想避免解雇不得力人才時(shí)遭遇囧境，最好的方法是不要把他們招進(jìn)來。如果你能把業(yè)績最差的10%的員工換成新員工，這會(huì)為企業(yè)帶來改善嗎？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式。
選擇行業(yè)中的戰(zhàn)斗機(jī)
選擇好行業(yè)才是重中之重。思考一下，5年后，你理想中的工作是什么樣的。你想做什么樣的工作？想要什么樣的收入？5年后你的簡歷會(huì)是什么樣的？你需要哪些改進(jìn)？學(xué)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。加深對行業(yè)的理解，最好的方法莫過于閱讀。練好電梯演講。抓住一切機(jī)會(huì)出去走走，到不同地方工作和學(xué)習(xí)。
第四章 決策：共識(shí)的真正含義
制定決策的方式、時(shí)機(jī)和實(shí)施決策的具體方法與決策本身同樣重要。
用數(shù)據(jù)做決策
如果把相關(guān)信息列在一旁，那么視覺推理就更高效，數(shù)據(jù)越翔實(shí)，信息就越清晰。
謹(jǐn)防“搖頭娃娃”的附和
如果會(huì)議上所有人一致點(diǎn)頭，這并不意味著大家意見一致，而只是說明你下面坐了一群搖頭娃娃。共識(shí)并不是人人都必須同意，而是指共同達(dá)成對公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。要想達(dá)成最有利于公司的決策，就需要有異議存在，人們必須在開放的環(huán)境里闡述自己的觀點(diǎn)并相互辯駁，因?yàn)槿绻话阉杏^點(diǎn)逐一討論，那么大家只會(huì)表里不一的點(diǎn)頭稱是，一離開會(huì)議室便會(huì)把自己的表態(tài)拋到腦后。積極尋找最佳途徑，不要一味堅(jiān)持自己的意愿。
該響鈴時(shí)就響鈴
設(shè)立最后期限，進(jìn)行決策工作，按最后期限完成。如果你不確定某種行為是否正確，那么最好的解決辦法就是嘗試，然后加以改進(jìn)。決策者的職責(zé)就是準(zhǔn)確的拿捏時(shí)機(jī)，把樂于行動(dòng)的勁頭拿出來，終止沒有意義的討論，讓團(tuán)隊(duì)行動(dòng)起來。
少做決策
要放下首席執(zhí)行官的架子，把做決定的權(quán)利交給別人，只有他們出現(xiàn)嚴(yán)重的判斷失誤才需插手。
每天開會(huì)
你的任務(wù)就是分析數(shù)據(jù)、鼓勵(lì)討論、引導(dǎo)大家達(dá)成共識(shí)，憑借你過人的才識(shí)做出決策。節(jié)省重復(fù)上次會(huì)議內(nèi)容的時(shí)間。
“你們兩邊說得都對”
要從感情上承認(rèn)一個(gè)自己并不同意的決策，人們必須首先感覺到自己的觀點(diǎn)不僅得到了傾聽，還得到了重視。
每場會(huì)議都需要有主人
會(huì)議應(yīng)該有一位決策或主持。決策者應(yīng)當(dāng)用電郵向每位與會(huì)者傳達(dá)會(huì)議達(dá)成的決策以及待辦事項(xiàng)。即使是在信息共享或頭腦風(fēng)暴這種不必制定決策的會(huì)議上，也應(yīng)明確指定會(huì)議的主人。會(huì)議應(yīng)很容易取消，規(guī)模不超過8人，如果其他人必須要對會(huì)議內(nèi)容有所了解，那么應(yīng)該把會(huì)議結(jié)果傳達(dá)給他們，而不是讓他們來旁聽，影響會(huì)議質(zhì)量。
把80%的時(shí)間花在80%的收入上
把熱情和注意力集中在核心業(yè)務(wù)上。
接班人計(jì)劃
集中注意力尋找那些升值速度快的創(chuàng)意精英，問問自己：這其中有人具備10年后運(yùn)營公司的能力嗎？
第五章 溝通：當(dāng)最牛的路由器
吸引創(chuàng)意精英并引導(dǎo)他們大展宏圖才是成功的關(guān)鍵，但創(chuàng)意精英若不能接觸大量的信息，這一切只是空談。
心態(tài)開放
與人共享一切。谷歌的OKR（objectives and key results目標(biāo)與關(guān)鍵成果）考核制度：這個(gè)指標(biāo)由每個(gè)人的目標(biāo)與關(guān)鍵成果構(gòu)成，每個(gè)季度，每個(gè)員工都要更新自己的OKR，并在公司發(fā)布，好讓大家快速了解彼此工作重點(diǎn)。
為講真話營造安全的環(huán)境
事后討論會(huì)，讓全體成員討論哪些做對了，哪些做錯(cuò)了，之后公布討論的結(jié)果。
禱文不會(huì)因重復(fù)而失色
很多情況下一件事需要重復(fù)大約20遍才能被人真正聽進(jìn)去。如果你重復(fù)了20遍，別人仍然聽不進(jìn)去，那么問題不在于你溝通的方式而在于你所傳達(dá)的理念。有效的溝通應(yīng)該只針對需要這些信息的人，不群發(fā)更好。坦誠而謙卑的溝通，積攢人品。
以旅行報(bào)告作為會(huì)議的開場
大家發(fā)言會(huì)更佳踴躍，知道自己要發(fā)言的人會(huì)精心準(zhǔn)備被，經(jīng)過準(zhǔn)備的履行報(bào)告會(huì)讓人們擺脫職務(wù)的羈絆，這種精神，正是成功會(huì)議的關(guān)鍵。
電郵常識(shí)
迅速回復(fù)，言簡意賅，經(jīng)常清理收件箱，先處理后收到的郵件。如果你收到一封有用過的郵件，想想這封郵件還能幫到誰。使用密件抄送功能時(shí)，問問自己為什么要這么做。如果你給別人寄了一封關(guān)于待辦事項(xiàng)的郵件，且相跟蹤任務(wù)完成的進(jìn)度，那就把它抄送給自己，然后添加跟進(jìn)標(biāo)簽。
備一本情境手冊
管理者和員工面談前把會(huì)談涉及的5件事寫出來。會(huì)談清單：工作表現(xiàn)，與同事之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)與管理，創(chuàng)新。董事會(huì)的目的是為了營造和諧透明的環(huán)境，并提供建議。你應(yīng)當(dāng)讓大家多質(zhì)疑，少插手。不開董事會(huì)的時(shí)候，要定期打電話與董事們聯(lián)絡(luò)。
靠關(guān)系而非層級
企業(yè)不該被條條框框束縛，因此混亂的狀態(tài)是最合理的。你應(yīng)當(dāng)不吝嗇時(shí)間去關(guān)心和了解他人，在接手新職位的三周里，你只需聽取大心聲，看他們的問題和關(guān)注點(diǎn)在哪里，贏得他們的信任。
第六章 創(chuàng)新：締造原始的混沌
谷歌和蘋果都會(huì)盡量避免傳統(tǒng)的市場調(diào)查，靠自己的能力去揣摩消費(fèi)者的需求，我們對自己的眼光信心十足。除此之外，兩家企業(yè)都將為消費(fèi)者創(chuàng)造最佳體驗(yàn)奉為重中之重。
創(chuàng)新是什么？
創(chuàng)新的東西不僅需要新功能，還需要出人意料和非常實(shí)用。如果你的產(chǎn)品只是滿足了消費(fèi)者提出的需求，那么你就不是創(chuàng)新，而只是作出回應(yīng)。谷歌每年都會(huì)對搜索引擎進(jìn)行500多次改進(jìn)。
了解環(huán)境
在決定是否要實(shí)踐某個(gè)想法的時(shí)候，Google[x]團(tuán)隊(duì)會(huì)用到一張維恩圖。第一，這個(gè)想法必須設(shè)計(jì)一個(gè)能夠影響數(shù)億人甚至幾十人的巨大挑戰(zhàn)或機(jī)遇。第二，這個(gè)想法必須提供一種與市場現(xiàn)存的解決方案截然不同的方法。第三，將突破性解決方案變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的科技至少必須具備可行性，且在不久的將來可以實(shí)現(xiàn)。不要把眼光放在無人問津的市場并孤軍奮戰(zhàn)，應(yīng)該發(fā)掘新的途徑，躋身進(jìn)入大型或有潛力發(fā)展壯大的市場。
首席執(zhí)行官必須兼任首席創(chuàng)新官
在發(fā)起一個(gè)行動(dòng)時(shí)，吸引第一個(gè)追隨者是至關(guān)重要的一步。
制定（近乎）遙不可及的目標(biāo)
1.完備的OKR不僅制定了大的目標(biāo)，也確立了易于衡量的關(guān)鍵成果
2.合理的OKR應(yīng)當(dāng)有一定難度，達(dá)到其中所有的要求應(yīng)是遙不可及的
3.OKR系統(tǒng)幾乎人人可用
4.OKR需要打分，讓員工誠實(shí)的判斷自己的表現(xiàn)
5.OKR并非包羅一切，只有那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不斷做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo)才會(huì)用得上這個(gè)系統(tǒng)
6.在企業(yè)文化中采用OKR體系，會(huì)避免人們被競爭者牽著鼻子走
70/20/10原則
70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)，20%分配給新興產(chǎn)品，10%投在全新產(chǎn)品上。過度投資會(huì)讓人產(chǎn)生固執(zhí)的偏見，這時(shí)大家只能看見那些投入大量資源的項(xiàng)目中積極的一面，而無法做出清醒的決策。
20%時(shí)間制
允許工程師拿出20%的時(shí)間來研究自己喜歡的項(xiàng)目。只要不妨礙你的正常工作，那就沒有人能阻止你忙自己的事。20%時(shí)間制最寶貴的地方不在于由此誕生的新產(chǎn)品，而在于人們在做新的嘗試時(shí)所學(xué)到的東西。
交付，迭代
新想法不可能一出爐就完美無缺，你也沒有時(shí)間等到想法完美的那一天。打造一款產(chǎn)品，投放市場，看看反響如何，設(shè)計(jì)并加以改進(jìn)，再重新投入市場。產(chǎn)品上市時(shí)，已經(jīng)投入大量的資源和情感，有可能妨礙人們做出正確的決策。盡量不要在產(chǎn)品上市時(shí)借助市場營銷手段和公關(guān)宣傳的力量，被吹捧上天的產(chǎn)品會(huì)使人們覺得名不副實(shí)，等到它們捕捉到一些升力時(shí)，再進(jìn)行投資。要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)為產(chǎn)品添加讓人眼前一亮的功能。可以讓用戶習(xí)慣于先接受功能有限但質(zhì)量過硬的產(chǎn)品，然后等著功能快速得到擴(kuò)充的模式。
敗得漂亮
所有失敗的項(xiàng)目都會(huì)衍生有關(guān)技術(shù)、用戶以及營銷方面的寶貴信息，為你的下一次出征做準(zhǔn)備。世界上多數(shù)偉大的發(fā)明最終用途與最初設(shè)想都是天差地別。因此在放棄一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，要仔細(xì)審視其組成部分，看看有無可能重新投放在其他領(lǐng)域。一旦發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目沒有什么前途，以最快速度喊停，以免浪費(fèi)更多資源，產(chǎn)生更多機(jī)會(huì)成本。
與錢無關(guān)
員工利用20%的時(shí)間成功的項(xiàng)目是沒有薪酬的，因?yàn)槲覀儾恍枰瓦@么簡單，因?yàn)楣ぷ鞅旧砭湍芙o人帶來獎(jiǎng)勵(lì)。來自外部的獎(jiǎng)勵(lì)非但不能激發(fā)創(chuàng)意，反倒會(huì)將一件原本能給人帶來滿足感的事情變成賺錢的差事，從而阻滯靈感。
把難題提出來
多數(shù)企業(yè)失敗就在于安于現(xiàn)狀，只做漸進(jìn)改變。拋棄傳統(tǒng)智慧，問問自己，在接下來5年里，你所在的行業(yè)可能發(fā)生什么樣的變化？你會(huì)以何種方式為那你所在的行業(yè)帶來改變？提出這些問題能幫助你發(fā)現(xiàn)事實(shí)。
政府應(yīng)鼓勵(lì)破壞性創(chuàng)新
法規(guī)是為了防止問題出現(xiàn)而制定的，但如果你建立的體制對一切都做了決定，人們哪里還有空間創(chuàng)新？
大問題都是信息問題
只要有足夠的數(shù)據(jù)、具備足夠的數(shù)據(jù)處理能力，人類所面臨的幾乎所有問題都有解決方法。無限的信息以及無限的計(jì)算能力，為全世界的創(chuàng)意精英打造了一個(gè)解決問題的大樂園，這樣的條件方便了不同數(shù)據(jù)之間的比較和整合，從而促進(jìn)各行業(yè)創(chuàng)意精英之間的合作。
未來一片光明
激動(dòng)人心的產(chǎn)品將會(huì)問世，聞所未聞的新產(chǎn)業(yè)將會(huì)出現(xiàn)，每一個(gè)變化，都是有一小撮堅(jiān)定不移、自動(dòng)自發(fā)的創(chuàng)意精英促成的。這就是我們的信念。
下一代創(chuàng)意精英
我們確信，除了我們在日常工作中時(shí)常碰面的閃亮新星，還有幾十甚至上百倍的精英正在全力以赴，試圖顛覆我們。有人或許會(huì)不寒而栗，但我們卻熱血沸騰。
