現象：對于組織內部各模塊的協同有著各種各樣討論和總結，隨著對于企業管理的關注不斷加強，越來越多的視角開始關注組織效率，在這方面的實踐也不斷涌現，包括組織模式轉換的的，以韓都衣舍和火遍大江南北的阿米巴模式，還有強化流程建設的，有以此為主題進行企業文化宣導的，但組織內部協同始終都是大家關注的焦點，這方面的文獻和書籍也是汗牛充棟，最典型的就是《無邊界組織》，但組織內的扯皮仍然以各種形式涌現，對于這方面的深度解讀也不斷深度，有從利益角度發現的，但對這個角度的分析總覺得未達究竟，最典型的例子就是平衡計分卡中把協同加入考核仍然沒有顯著的提升。也有從管理的層面的，去掉部門的領導或者部門名稱，但協同效率仍舊不讓人滿意。今天我從知識流轉的角度來分析這一現象，不見得直達究竟，卻可以帶來一個新的視角。
思考：先用人類大腦的例子來分析協同，人的左腦和右腦有不同的功能區是已經被科學實踐所證明的事實，但對于左右腦的協同卻缺乏廣泛的關注，一項醫學實踐解開了左右腦的協同，切除左右腦鏈接的胼胝體是治療癲癇的有效手段，但切除胼胝體后的左右腦會出現無法有效協作的問題，也就是說，左右腦的協作并不是左右腦本身的問題，而是左右腦有著共同的連接體。再回到組織內部協同的問題，連接組織內的人與人、團隊與團隊、甚至公司與公司的是什么？制度？流程？人？考核？我認為都不是，而是共同的知識，以財務部和業務部的協同為例，這個部分是各家公司內部最容易產生沖突的例子。他們二者的沖突是因為自身的問題嗎？是打心眼里不想合作？這都不符合組織內的真實心態，比較常見的解釋是缺乏換位思考，但換位思考這件事本身就是偽命題，我們在管理組織的過程中不可能去要求人稱為完美的人格之后再進入組織協同。二者難以協同的本質是缺乏彼此的鏈接性知識，財務團隊的共同知識體系和業務團隊的共同知識體系之間形成了斷崖式的斷層，兩個體系缺乏知識有效流轉的借口。說到底，他們并不了解在時間等資源相對稀缺的情況下如何有效進行協同。這其中的知識并不只是程序性的知識，更是共同的知識想象，當然也包括相關人的知識，更想象的是即使你老婆什么都不說，你也知道她的表情代表你死定了。
所以有效協同的本質是有共同給你的知識連接，大量的組織轉型實踐都表明了對于知識流轉的關注最終帶來組織效率的提升。最著名的例子就是韋爾奇對于GE的改造，現在的解讀大多停留在方法的層面，就是通過群策群力的方法打破了GE組織內部的界限，但我看到的是，韋爾奇是將組織內各個零散的知識體系在組織內部實現快速流轉，通過流轉將GE打造成為一個知識共同體，制度、流程的深層原理也是通過知識流轉帶來的組織協同效率的提升，因為所有協同參與者對于相關目標和實現路徑達成了共識，必然就會帶來效率的提升。所以，制度、流程是組織協同的結果和積累，絕不是前提和保證。
方法：我們從二個方法解讀這個方式
1、首先是團隊內部能夠進行互相的表達和傾聽，人和人傳遞信息量最大的不只是語言，更是非語言的表達方式，所以，面對面的持續表達和傾聽，會增強組織內部的知識流轉。個人實踐過的一個現場是讓所有參與者訴說自己的成長經歷和關鍵人生節點，之后團隊的互相認知和協同效率，帶來了顯著的改變。
2、U型理論是組織內部知識流轉的典型方法，全部的五個過程關鍵在于共同二字，在共同的輸入、思考、輸出的過程中，達成知識共同體的塑造。
結語：組織的協同的本質是人在共同知識的指導下進行的共同動作，依靠的真心不是冰冷的制度和流程。請各位大人明鑒！
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