前言

在此次D88 toastmaster西安峰會上，我有幸聆聽了高琳博士關于《教練和教練式的領導》的分享，讓我對以往作為一名academic coach的工作有了一些新的反思和啟發。

2009年，我曾是一名校區的英文老師，2000-2001年開始在校區從事一些學術管理的工作，再到2011-2014年這三年，在總部合作中心管理部進行學術督導（academic coaching）的工作。從最初第一年的新鮮勁，到第二年的游刃有余和帶新人，再到第三年的倦怠期和瓶頸期，如果當時有人給我講講什么是真正的教練之道，也許我這份coaching的工作可以做的更好和更久。

Q:?什么是教練（coaching）？

教練不是光給建議的，而是善于傾聽和提問；

教練不要光看往經歷，而是以未來行動作為導向；

教練不是訓話的，而是與被教練者進行合作對話；

教練不是救世主，而是相信被教練者有能力改變。

一位好教練，能讓人們看到自己能夠成為什么樣的人，而不是現在是什么樣的人。

反思

在以往的督導工作中，自己往往會認為校區有太多的問題需要解決和改進了，在傾聽時，明顯缺乏耐心；即使聽了，也認為校區的主觀因素太多，真正改進的決心不夠大，所以每次去校區拜訪時，總會遇到同樣或類似的問題，因此自己經常也會嘆息：又是老生常談的問題！久而久之，自己的成就感越來越低，工作也就變得越來越沒意思了。

雖然自己在給校區建議的時候，也會嘗試用提問的方式，去啟發校區學術管理者的思考，但明顯不夠到位，且有時會訓斥一些做得不好的學術管理者，明顯沒有做到合作型對話，往往在我離開之后，學術管理者又恢復原樣；

此外，自己對于曾經做得不好的管理者，往往會帶“有色眼鏡”看待他們，用他們以往的經歷，認定他們即使有改善，也很難真正改變。

Q:?那什么是教練式領導呢？

說的直白一點，就是不要用表面的行為來判斷一個人，而應該了解他行為背后的動機，特性和價值觀等，來對其進行引導，幫助他成長和進步。大家也可以參考一下弗洛伊德著名的冰山理論。

冰山理論

反思

其實以前經常會用馬斯洛需求層次理論來幫助學術管理者分析自己，但不夠深入，只是停留在表面對于這個理論的介紹而已。不過，個人感覺這兩個理論多少還是有些關聯的。

Q：那么應該如何進行教練式的領導呢？

高琳博士給出了四個步驟：

1，建立親和

建立親和最大的關鍵點就是放下“偏見（judgemental）”！從小到大，我們一直都是在被批判的聲音中長大的，所以不知不覺中，我們也愛上了批判別人，這是建立親和的大忌。

2，傾聽提問

大多數人應該都知道一般提問的方式無非是5W1H，即：who（誰），where（哪里），what（什么）, why（為什么）和how（怎么），而最常用的也是最后三個，what，why和how。

而這些問題中，最需要引起我們關注的就是who（我們是誰，想成為什么樣的人？）和why（為什么？）。

大家可以參考下圖，進行層次型的提問：

學習和改變的層次理論

3，探索目標

可以根據SMART原則設定目標：

SMART原則

4，行動計劃

找到目標后，就要有具體的計劃（action plan）了，否則就是紙上談兵。而且要時不時對照著目標來看自己的計劃是否與之匹配，另外注意一點是，此時最容易犯的就是拖延癥（procastination）了！

因為當我們有了明確計劃后，我們也知道這些事情很重要，卻往往拖著不付諸行動，事后又異常內疚。

?反思

以前在做督導時，也知道先要跟校區建立好親和，方便開展接下來的工作。指導工作時，更多是從what，why和how三點進行展開，并沒有涉及到太多的who；設定目標時也知道SMART原則，但是在后續追蹤校區的action plan的時候不是特別嚴格，往往很多工作執行不下去，自然有時效果就不會太好了。

而且我是一個不愛做計劃的人，比較隨性，喜歡在腦子里大致想想需要做的事情，然后根據自己的心情進行發揮。有時心情好，可以頓時效率大增，把好幾項重要的事情統統提前完成；但是心情不好時，這拖延的毛病厲害著呢！

比如，拿用秀米排版舉例，我遲遲不愿意用，嫌麻煩呢。這不，今天終于嘗試了一把，倒騰明白了，覺得比我之前的排版好看太多了：）

以上是我的些許反思

供君參考

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