對一個管理者而言，“自組織”、“無為而治”這樣的詞，有著超級魔性的吸引力。作為管理者，我們日常中面對這眾多組織問題焦頭爛額。忽然有一天，有人告訴你，其實你錯了！你這么努力，公司還一團糟，恰恰是因為你干預太多、作為太多。你要學會放手，學會自組織，學會無為而治！這簡直是上天送來最好的禮物。我原來忙得焦頭爛額都沒把事情做好，現在不要那么辛苦，事情反而會自己變好。
不管是自組織，還是他組織，首先有一點，若沒有組織，事情只會越來越混亂。這不僅僅是我們的日常經驗告訴我們。著名的熱力學第二定律（熵增定律）也是這么說————一個孤立系統的熵，只會增加不會減少。熵就是指系統的混亂程度。也就是說，任何孤立的系統，只會越來越混亂。而我們總想要避免混亂，把事情組織起來，也就是和這一趨勢做對。
但大部分系統都很難被組織起來，有時候組織得稍微有點起色，又很快自動地恢復初始狀態(tài)。每當這是個時候，我們總會不由自主地希望參與地更深。我們總是覺得，沒有我們參與，事情會變得不可收拾。
在控制論的觀點中，除了他組織，自然界給了我們一個新的啟示，有時候不需要深度介入，借助系統內部的力量，系統也可以變得有組織有條理起來。
如圖a所示，我們在桌面上隨意地撒上一些磁針。這些針的指向不一，方向是混亂的。彼此之間也沒有相互作用，沒有形成一個整體的系統，目前正處于無組織狀態(tài)。其中有些磁針在自由地轉動著。在這種隨意轉動下，某些磁針偶然地和另一些磁針朝向了同一方向。這時就形成了一個微弱的磁場，這就吸引了其他磁針也朝向這個方向。朝向這個方向的磁針越多，磁場也就越強，也吸引了更多磁針朝向這個方向。最終，所有磁針互相約束，都轉向了同一個方向，形成了一個自組織的系統（如圖b）。
在這個自組織的系統中，我們并沒有參與其中，將磁針一根根擺正。而是磁針互相之間的作用力使之逐漸形成了一個自組織系統。
從這個案例中，我們還可以觀察到自組織系統的幾大特征：
一、系統中要存在著一個組織核心。
一盤無組織的散沙要變成一個自組織的系統，必須得有人挑頭。在磁針的案例中，那幾根“挑頭”的磁針相互之間取得了一致，打響了自組織的“第一槍”。如果沒有這幾個挑頭的磁針，自組織不會自動形成。
在獨角獸班上，我們3隊是最有凝聚力的一個小組，平時的活動最多，氛圍也是最好的。班上其他隊的同學不解，不少人過來詢問是怎么做到的。3隊能夠如此，并不是自動形成的。很關鍵的是隊長和秘書長一開始的“挑頭”。特別是秘書長，每次聚會都十分認真地召集大家，這對形成團隊氛圍起到了很核心的作用。
在當前的傳播語境中，自組織經常和去中心化聯系在一起。必須值得關注的是，自組織不是無組織，去中心化不是無中心。就像微博相對于傳統的論壇BBS，是去中心化。但這里說的去中心化是相對而言。或者說，“去”這個詞并不準確，更準確的應該是“多中心化”。微博不是沒有“中心”了，它相對于論壇BBS而言，有了更多的中心，也就是那些大V、中V、小V。因為微博“中心”比BBS更多了，所以微博的規(guī)模也比BBS大多了。
同樣的，自組織不是無組織。無組織就是一盤散沙，是熵最大化的狀態(tài)，這不是我們想要的。不管是“自組織”還是“他組織”，我們要的都是組織，也就是希望從混亂到有序。
二、自組織的過程，是一個自我增強的正反饋循環(huán)。這個過程需要時間。
一開始只有兩三個磁針偶然地擺到了同一個方向上，形成了一個微弱的磁場。但因為有這個磁場存在，首先約束了這幾根磁針不再隨意轉動。其次，吸引了更多磁針在擺到這個方向上。由于有更多地磁針擺在這個方向上，磁場也就更強了。進而吸引了更多磁針擺在這個方向上。在這過程中，更多磁針同向和磁場更強這兩件事形成了正反饋循環(huán)。這個循環(huán)有兩個特性：
一、這個循環(huán)是自我增強的過程。一旦開始循環(huán)，除非被外力介入中斷，否則無需借助外力，這種自組織力可以自我強化，最終形成自組織系統。
二、這個過程需要時間。這種自組織力一開始是很孱弱的，但它是“時間的朋友”。這個循環(huán)運行的時間越久，自組織力越強。但從反面來看，自組織力的形成有個時間的滯延。它不像他組織力那樣召之即來揮之即去，它要從無到能發(fā)揮作用得給足時間。
這給我們一個極其重要的啟示：當系統從他組織向自組織轉型的時候，絕對不能簡單地“放手”、“無為而治”。不管一開始是自組織還是他組織，如果突然“放手”，他組織力立即消失，但自組織力尚未成長起來。這時組織力消失，由于熵增定律，系統將無可避免地走向混亂。
對比前蘇聯和中國的國企改制過程，我們會對這一點有更深刻的認識。在改革之前，兩國都是計劃經濟體制。在這種體制了，工廠被取消了對市場的感知能力。所有的生產計劃和供、銷、存指令都有中央計劃部門直接發(fā)起。這種系統是把他組織發(fā)揮到了極致，而幾乎是完全消滅了子系統的自組織能力。
不過兩國國家卻選擇了完全不同的轉型路徑。前蘇聯照著西方經濟學家開出的處方，實行了“休克療法”式的轉型。短短幾年內，把國有企業(yè)全部賣光、送光。因為按照經濟學家的算盤，企業(yè)只有產權明晰了，所有者才有動力把企業(yè)經營好。但就像北京大學教授路風在《光變》中說的：“從計劃體制下的老國企向競爭性企業(yè)的轉變不會在一夜之間完成，而必須經歷一個“漫長”的學習和結構重組過程……事實證明，即使是有了自主權，即使是“市場化”了，企業(yè)及其領導人仍然需要一個學習的過程，而不會像經濟學家妄想的那樣，一夜之間就行為“最優(yōu)”了。”
經濟學家給前蘇聯改革開的藥方中，忽視了自組織力的成長會發(fā)生時間滯延。他組織力突然消失之后，自組織力并不能很快成長起來。這樣，前蘇聯（俄羅斯）的經濟在這樣的折騰下，終于“休克”了。當年還能跟美國抗衡，成為全球兩極之一的世界強權，今天俄羅斯的經濟規(guī)模只落得跟廣東省差不多大。
而中國的改革路徑，和前蘇聯完全不同。1978年中國開始改革后，并沒有一下子對國有企業(yè)進行太大動作。和前蘇聯一下子“放手”不一樣，中國改革是“雙軌制”。一方面保持對價格的適當管制和中央的計劃指令，另一方面鼓勵私人企業(yè)和集體企業(yè)在體制外“野蠻生長”。直到1998年，才開始大規(guī)模的國有企業(yè)改革。此時，整個系統的自組織能力相比20年前已經有了長足的進步——市場上既有相對成熟的經理人階層，又有了收購國資的民間財力。相對而言，中國的改革就順利了很多。
總之，自組織絕非“無為而治”，至少不是這個詞的字面意思——無所作為。不管是培育組織核心還是孵化自組織力，都需要系統的設計者有所作為。當然，自組織的系統也強調有所不為，系統的設計者更多是在哺育，而非直接插手子系統的工作細節(jié)。
PS：本文是金觀濤、華國凡教授的《控制論和科學方法論》讀書筆記。文中多處未加說明地引用了作者在第三章第十節(jié)關于自組織系統的觀點。這是本好書，五星推薦。
