谷歌工作法則:把自己看成是一名創(chuàng)始人，像創(chuàng)始人一樣行動(dòng)。當(dāng)然，谷歌是全員持股的公司。
以用戶為中心，其他一切自然水到渠成。專心將一件事做到極致，越快越好。賺錢不必作惡。追求無止境。
在谷歌，歡樂是非常重要的一部分，使人不必謹(jǐn)小慎微，可以發(fā)揮開發(fā)和探索的能力。
Google文化的三個(gè)根本元素:使命，透明和發(fā)聲的權(quán)利。
Google公司的使命:“整合全球信息，使人人都能訪問并從中受益”。這樣的使命使個(gè)人的工作有了意義，它不是一種商業(yè)目標(biāo)，而是一種道德目標(biāo)。
Google永遠(yuǎn)也無法達(dá)成使命，因?yàn)榭傆懈嗟男畔⑿枰桑傆懈嗟姆绞娇梢允谷藗儚闹惺芤妗＿@樣就促使Google不斷創(chuàng)新，探索新的領(lǐng)域。
要成為“市場領(lǐng)導(dǎo)者”這種公司使命，一旦實(shí)現(xiàn)，就難以再帶來更多的激勵(lì)。Google的使命使大家能循著指南針而不是追著速度計(jì)前進(jìn)。
透明是Google公司文化的第二塊基石。“應(yīng)該假設(shè)所有的信息都可以與團(tuán)隊(duì)分享，而不能假設(shè)任何信息都不能分享”
發(fā)聲的權(quán)利是谷歌文化的第三塊基石。谷歌推出了“官僚主義克星”活動(dòng)，可以說出最令自己沮喪的方面，并協(xié)助改變現(xiàn)狀。
想學(xué)谷歌文化是如何運(yùn)作的嗎？嘗試錄下管理層會(huì)議，與員工分享。這樣員工就能了解公司的運(yùn)營情況，明白哪些是領(lǐng)導(dǎo)者看重的事情。
谷歌的文化塑造了戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)略塑造了文化。
1998年，谷歌還沒有任何營業(yè)收入，薪酬連續(xù)數(shù)年都是行業(yè)最低水平。直到2010年，多數(shù)加入谷歌的人仍然要接受大幅降薪，部分員工降薪比例高達(dá)50%，甚至更高。
想要篩選出非凡的員工，首先是慢工招人才。其次是只聘用比你更優(yōu)秀的人（某些特定的方面）。
最優(yōu)秀的人才并不總像我們預(yù)料的一般都來自最好的學(xué)校。
谷歌開始尋找一些表現(xiàn)出韌性和克服困難能力強(qiáng)的應(yīng)聘者。現(xiàn)在更愿意聘用一位聰明，努力，普通大學(xué)的尖子生，而不愿意用常春藤盟校的中等甚至中等偏上的畢業(yè)生。
谷歌認(rèn)為應(yīng)聘者最重要的是謙遜和責(zé)任心。招聘是最重要的人力資源活動(dòng)。聚焦招聘，比任何培訓(xùn)項(xiàng)目帶來的回報(bào)都要高。
希望聘用聰明的通才，而不是專家。將所有的員工變成招聘人員。但需要找到某位持客觀態(tài)度的人做聘用決定，以避免我們對(duì)朋友自然而然的偏向。
你不會(huì)有第二次機(jī)會(huì)給人留下第一印象。面試官在頭五分鐘做出初步評(píng)估，余下的時(shí)間都是在證明自己的評(píng)估，尋找更加喜歡你的理由或拒絕你的理由。
績效管理采用OKR方法。目標(biāo)必須具體、可度量、可檢驗(yàn)。一旦看到公司的目標(biāo)，將其與自己的目標(biāo)做對(duì)比。如果落后得太多，要么給出一個(gè)合理的解釋，要么就要重新設(shè)計(jì)。每個(gè)人的OKR 在內(nèi)部對(duì)所有人公開。就放在辦公位旁邊。能夠看到其他人和其他團(tuán)隊(duì)在做些什么是件非常重要的事情。
杰克.韋爾奇:”不升職就離職”管理模式。排名最后10%雇員被解雇。這樣做意味著招聘方式不是很有效。
Google也定期找出表現(xiàn)最差的5%左右的員工。目的不是找出要解雇的人，而是需要幫助的人。我們向這些員工傳遞:你在整個(gè)谷歌處于底端的5%，我知道這樣的感覺不好。我之所以要告訴你，是因?yàn)槲蚁霂椭愠砷L，變得更好。讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)中全是明星員工的經(jīng)理評(píng)出哪個(gè)人表現(xiàn)糟糕簡直就是瘋了。
績效表現(xiàn)糟糕極少是因?yàn)槟芰Σ蛔慊蚱沸胁患眩嗍且驗(yàn)榧寄苋毕荩ɑ蛟S可以改進(jìn)）或意愿不足（或許團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了更大問題需要修正）。針對(duì)小部分陷入困境的員工，我們會(huì)進(jìn)行干預(yù)。如果還沒有效果，會(huì)在谷歌內(nèi)部找到另外一個(gè)崗位。通常，調(diào)崗之后這個(gè)人的績效能提升到平均水平。干預(yù)失敗，那只好離職了。
以仁慈之名，允許一些表現(xiàn)不佳的員工埋頭苦干數(shù)年。之后公司經(jīng)營狀況出現(xiàn)問題，已屆中年且表現(xiàn)糟糕的員工通常最先被拆掉。當(dāng)經(jīng)理與這樣的員工面談時(shí):我已經(jīng)在這兒工作了20來年，為什么你從來沒有告訴過我?這些員工早些年或許可以找到一個(gè)有未來的工作，但是現(xiàn)在45歲了，他只能進(jìn)入一個(gè)比以往競爭更激烈的人才市場。這樣做是非常殘酷的。
末尾淘汰機(jī)制使得員工的注意力放在內(nèi)部相互競爭上，而不是與同行競爭。2013年11月，微軟取消員工大排名，徹底廢止全部考評(píng)體系。
最好的學(xué)習(xí)方式是教導(dǎo)他人。請(qǐng)最優(yōu)秀的員工教學(xué)。培訓(xùn)講師往往缺乏親身感受，只能理論指導(dǎo)。
金錢帶來的喜悅轉(zhuǎn)瞬即逝，但是美好的記憶卻永遠(yuǎn)留在腦海里。谷歌公開進(jìn)行體驗(yàn)獎(jiǎng)勵(lì)，私下里進(jìn)行差異化獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。
為創(chuàng)造易于傳播愛的環(huán)境，谷歌內(nèi)部有贊許表達(dá)工具gThanks 和“歡樂墻”。點(diǎn)贊是公開的，能使點(diǎn)贊人和被贊人都更加開心。
******做好助推******
為了節(jié)省5美元，你愿意驅(qū)車2分鐘到另一個(gè)店嗎？如果5美元差價(jià)是來自15元和10元的商品呢？如果差價(jià)是來自125美元和120美元的商品呢？同樣是5美元，你的意愿驅(qū)動(dòng)是不一樣的，對(duì)嗎？這就是利用助推方法的一個(gè)依據(jù)。
團(tuán)隊(duì)內(nèi)做一個(gè)調(diào)查，兩個(gè)問題。1 ，是否經(jīng)常幫助他人。 2，是否遇到困難會(huì)向他人求助從而更高效的完成任務(wù)。將每個(gè)人自己的調(diào)查結(jié)果排名分別私信給成員。會(huì)提升大家的協(xié)作程度。這也是助推。
商家擺放物品的方式也是助推的一種行為。
幫助新人快速建立社交圈，也是助推。
通過檢查清單減少bug和事故，也是助推案例。
助推，成本很小!!助推，不要硬推。
奧巴馬為了節(jié)省決策的時(shí)間，只穿灰色和藍(lán)色西裝。思考的事情少了，從而可以聚焦更重要的事。
對(duì)工作期望理解不清晰的新畢業(yè)入職員工，第一年離職的概率是清晰了解工作期望的員工的5倍。
選擇大餐盤的人吃的更多。盤子越大，吃的越多，就越難有吃飽的感覺。
時(shí)刻都比管理層的期望早一步。得到要求的東西，人們會(huì)高興。如果你能預(yù)想到人們未曾要求的東西，他們會(huì)異常欣喜。
