對于每個管理者來講，人力資源管理都是一門必修課。人力資源規劃、招聘與配置、培訓、績效、薪酬、員工關系管理，哪一個不是與自己的日常管理工作息息相關？今天就跟大家聊一聊，在非人力資源經理的管理崗位上，怎么來做人力資源管理。
一、人力資源規劃
要做好自己部門的人力資源規劃，首先要分析公司的戰略規劃。從公司的戰略規劃中提取與自己部門相關的部分，并在滿足公司戰略規劃的基礎上，制定自己部門的戰略規劃。
比如，公司的戰略規劃中，想要進入新三板創新層。而進入創新層要滿足一個準入條件：要求最近2年平均凈利潤不少于2000萬，凈資產收益率不低于10%，最近6個月平均股東人數不少于200人。
作為一個銷售部門的負責人，就需要核算：未來的一年，整個公司需要完成至少2000萬凈利潤，那銷售部門就需要用2000萬凈利潤加上管理費用，再除以公司毛利率，計算出至少應該完成多少銷售額。
這個銷售額是保底銷售額。如果想要把標準定高一些，可以在此基礎上乘以一個系數。
為了完成銷售目標，需要多少人員編制？組織架構怎么設置？現有人員是否能滿足編制，如不能滿足，需要進行外聘還是內部競聘？
為了完成銷售目標，目前人員的素質是否能滿足？是否需要安排培訓？都要設置哪些課程，外訓還是內訓？
為便于考核，除保底銷售額外，還可以制定比保底銷售額更高的力爭銷售額、挑戰銷售額。對于完成保底銷售額的，可以發基礎獎金；完成力爭銷售額的，發更高比例的提成獎金；完成挑戰銷售額的，還要一筆額外的獎勵。考核的分數除當期獎金核算外，怎么用于薪酬調整？
總之，需要把目標、人員配置、培訓工作、考核體系、薪酬體系等全部納入規劃之中，形成一個閉環，確保目標的完成。
最后，除了以上工作，規劃環節還需要把部門的全年預算做好。以后這一年，這個部門需要花多少錢、怎么花，全都盡量要在預算范圍內。否則，你就只有厚著臉皮去找你的上司做預算外申請了。
二、招聘與配置
在人力資源規劃工作中，我們已經制定好部門的組織架構和人員編制。
下一步的工作，就是評估一下目前的人手，是否能滿足我們在規劃階段制定好的架構和編制。如果能滿足，可以只做微調。如果不能滿足，就要重新評估每個員工的勝任能力，并將他們安排在適當的位置。該晉升的晉升，該轉崗的轉崗，該調整崗位職責的調整崗位職責。在此，做個小提醒：盡量不要給員工降薪、降職。除非你想讓他主動辭職。
把現有的員工安排妥當，再看看空缺的編制。分析一下，這個崗位適合內部競聘還是外部招聘。如果都能滿足，盡量考慮內部競聘。因為內部競聘的員工一方面對公司業務比較熟悉，能很快進入到新的崗位，適應期相對比較短；另一方面，內部競聘有助于提高內部員工的工作積極性。如果內部競聘不合適，再考慮外部招聘。外部招聘當然也有好處，找到的員工基本比較滿足崗位在能力上的要求，而且外部新人常常能激發老員工的競爭意識，有利于促進團隊積極性。
招聘的工作貌似簡單，但是環節比較多，而且每一個環節都是下一個環節的基礎。一步做不好，都會對招聘的最終結果造成影響。
梳理崗位職責—提煉應聘標準—選擇招聘渠道—發布招聘信息—篩選應聘簡歷—電話面試—面試—薪資確定—入職—試用期培訓與指導—轉正評估。
為了保證在最短的時間招聘到最合適的員工，以上環節，一般我都會全程參與。很多部門負責人總是以自己沒空為由，將這些工作全權委托給人力。當然，很多工作我可以全權委托給人力，但是招聘進來的人，以后都將與我天天共事，成為我團隊的一員。本著對自己負責、對團隊負責的態度，避免3個月后再來重復一次這項工作，我都選擇自己主要負責，并請人力提供適當協助。
從梳理崗位職責開始，我會在現有崗位職責、勝任力模型等基礎上，精煉應聘標準。應聘標準的準確提煉，是你收獲有效簡歷的基礎。如果你在應聘標準里，設置的條件都是泛泛而談，那你很難從海量的簡歷中挑選出你真正需要的簡歷。模糊的語言，會讓應聘者不清楚你的具體條件，而盲目地進簡歷投遞。所以，盡量采用能夠量化的標準。比如：如果你招聘的崗位需要非常豐富的管理經驗，那就可以直接量化你的指標，設置為：應聘者需要具備10年以上工作經驗，其中，管理崗位工作經驗5年以上。
選擇招聘渠道需要根據招聘的具體崗位來確定。如果招聘知識密集型崗位，盡量采用網絡渠道進行招聘信息發布，前程無憂、智聯、中華英才等都是不錯的選擇；如果招聘工人、水電工、保潔等崗位，采用線下的現場招聘會，會有更好的收獲；如果招聘非常高精尖的人才，獵頭的效率往往會是最高的。在這方面，人力部門一般會比較有經驗。可以聽聽他們的建議。
初步篩選簡歷的工作和電話面試的工作，可以交給人力的同事完成。他們會根據你提出的應聘標準初步篩選匹配度高的簡歷，并通過電話面試初步核實簡歷的真實性。
面試的工作是一定要親自做的。具體需要在面試階段設置幾個環節，可以根據職位不同，做一些取舍。比如：是否需要筆試，是否需要看看面試者的作品，是否需要進行性格測試……另外，面試要采用哪些方法，比如公文筐法、情景模擬法、無領導小組討論法……這些方法可以由人力來給你建議，但是決定權在你手中。當然，對于一般崗位，最常用的方法還是面談法。
開始正式面談前，首先需要建立一個比較良好的溝通氛圍，讓面試者卸下心防，能跟你敞開心扉。你可以用一個比較關切的問話作為開場白，比如：怎么到公司的？家離這邊遠不遠？
面談過程中，一般需要問到以下幾個方面的問題：
1、請簡單地介紹一下自己。
這個問題基本是必備的，除了對簡歷進行真實性復核，還可觀察應聘者的口頭表達能力。
2、聽聽他對過去公司的看法。比如：過去的公司讓你最認同的地方是什么？過去的工作中，你對公司哪些方面感到不舒服？過去的公司改變什么，可以將你留住？
這些問題，主要看看應聘者對公司價值觀的探尋。看看他與公司的企業文化是否契合。企業文化這個東西，說起來很空洞，但是卻影響至深。比如：一個鋒芒畢露喜歡競爭的人，如果到一個大家都在混日子的國有企業，那可想而知，他的日子將有多難過。
3、讓他一些工作方面的總結。比如：工作中最大的收獲是什么？值得總結的經驗和教訓有哪一些？你覺得最有成就感的是一件什么事？你曾經最失敗的經歷是什么？你怎么克服的？
這類問題主要看看應聘者總結經驗的能力。也可以看出他自己認為的特長和解決問題的能力。
4、問問他對正在應聘的公司、職位有什么理解和看法。
這類問題主要考察應聘者對公司、行業、職位是否足夠了解。這里尤其要注意，如果對公司一無所知就應聘的應聘者，要慎重選擇。
我就曾經面試過這樣一個應聘者，在面試中，發現她對公司的情況一點都不知道。在后期談薪資的時候，發現她同時考慮好幾家公司，而她選擇公司的標準就只有一個：薪資。我最終沒有錄用她，主要考慮到她投簡歷的隨意和選擇公司標準的單一，這些都預示出，她可能是一個對公司來講忠誠度比較差的員工。
5、問問關于崗位專業技能方面的問題。這個問題每個崗位都不一樣。不過，有一個需要共同注意的就是：一定要追問細節。
針對以前的工作，盡量追問細節，越詳盡越好。比如：應聘者說到自己曾經負責過一個項目。就可以追問：當時的項目總共多少人參與？他在其中的角色是什么？這個項目持續了多長時間？在項目中，他有什么收獲？項目執行中有沒有遇到什么問題？他是怎么解決的？
如果對方的簡歷屬實，那他會把細節描述得非常清楚。如果他所言有虛，很可能會出現前言不搭后語的情況。
6、可以問問對方的家庭情況，住址離公司的遠近等。結合以往跳槽經歷，評估一下應聘者的穩定性。
7、談薪酬。這個問題一般可以交由人力解決。
三、培訓
培訓工作的好壞，將決定團隊是否能持續保持高效的戰斗力。創新能力強的公司一般培訓工作都做得特別好。他們研發出的新技術、開發出的新產品總能在第一時間就讓公司所有的員工了解、熟悉、掌握。
一般的公司都會在做全年規劃時，做好第二年的培訓計劃。
在這里，我分享2個比較好的培訓方式。
第一個是華為公司。華為可以說是中國乃至全球都是創新能力、綜合實力數一數二的公司。華為每年出的新產品特別多，而且都能瞬間席卷整個行業，完全顛覆行業的格局，迅速占領行業老大的位置。
他的每一個新產品研發完成以后，迅速投入市場，并對所有的銷售人員、技術支持人員進行同步培訓。他們的員工遍布全球各地，讓所有人坐到會議室來培訓明顯是不現實的。所以，他們選擇了電話會議培訓。時間一般安排在晚上7-9點或周末。這個時候大家不會在拜訪客戶或是忙文件上的事情。培訓老師會進行講解。講解的過程中，如果有疑問，可以隨時提出來問，老師要負責回答到讓大家滿意為止。培訓的過程中，會有一個級別比較高的管理人員全程參與，如果沒有其他人提問，他要負責提問，將培訓過程中的難點都問出來，讓大家能理解。
華為的每一個新員工都有一個導師，這個導師是在這個崗位上有豐富工作經驗的員工。新員工有任何問題，都可以向導師請教。當然，當一次導師，可以有額外的補貼。華為的福利好是業界公認的。除了導師外，全國同崗位還有專門的群。大家有問題也可以在群里討論。但是如果在群里咨詢一些基礎性問題，那你的導師就要挨批了。因為那是他應該告訴你的事情。所以新人一般都會先問導師，咨詢導師無果的問題，才到群上請教。
第二個公司是一家通信行業的公司。這個公司培訓的精髓就是讓員工輪流當培訓講師。每個人都有機會、也都有義務成為講師。這個模式的好處就在于，讓所有的人都重視培訓這回事。如果你一直當學員，那很多時候就是坐在那里聽，聽沒聽進去、聽進去多少，沒人知道。可是如果你作為講師，那你要是講不清楚或是講錯了，又或是回答不了學員提出的問題，那可就丟人了。所以，為了不丟自己的臉，大家都會提前認真研究，做好PPT，盡量讓自己更加專業。而且，每個人擅長的地方不一樣，每個人把自己擅長的東西講授出來，團隊成員互相查漏補缺，整個團隊的能力就會非常明顯、快速的提升。
我一直想要在公司銷售部門推行第一種培訓方式，在公司技術部門推行第二種培訓方式。現在這項工作還在與兩個部門負責人的協商之中。希望今年可以協商好，明年正式推行。
四、績效
好的績效考核可以成為幫助管理的好工具，而大多數的績效考核淪為擺設，或者成為管理者與員工共同的夢靨。員工總認為管理者是想通過績效扣錢，而管理者總認為員工沒有達成自己的目標，而績效工資卻還是發出去了。到底有沒有必要做績效考核呢？
我的建議是，績效考核一定是必要的。只是要做就一定要認真做，又不肯花時間和精力做績效管理，又指望績效管理發揮它最大的效用，怎么可能？
各種復雜的績效考核方式就不講了，我們談談簡單、實用的績效。
首先，通過崗位說明書、勝任能力模型、工作計劃中的目標提煉出績效指標。績效指標的數量不易設置過多，10項之內就可以了。而有的工作比較繁雜，哪些指標應該選為績效指標呢？把那些讓你能在年終述職的時候抬得起頭來的指標，設置為績效指標；把那些讓你在年終述職時想要隱藏的指標，設置為績效指標。這兩者，一個是優勢、一個是劣勢。優勢要強化，弱勢要改變。做好了這兩點，今年的目標，相信一定可以完成。
其次，設置好的績效指標可以套用去年的數據進行復核。看看這些指標設置是否合理。復核好的考核指標，需要進行宣貫，讓所有被考核員工都非常清楚自己的指標是什么，怎么樣才能得到高分。因為績效考核就是為了促使他們得到高分，創造一個雙贏的結果。而不是遮遮掩掩，等到考核期都過了，才讓員工知道自己哪些還沒有做到。
再次，考核期間，作為部門的管理者，需要密切關注每個員工的績效達成情況。對于沒有達成的情況予以提醒、對有問題的員工予以幫扶。對于員工所犯的錯誤、出現的問題，都要一一記錄在案。因為這些，將是你考核他們的依據。
考核期結束時，可以先讓員工進行自評。自評的過程，是一個員工自我審視的過程，他能清醒地認識到自己的長處、自己的問題所在。如果他的績效完成得好，他可能已經在開始核算自己的績效獎金；如果績效完成得不好，他可以清醒地認識到，哪些是自己的短板，而且這是自己的表現得分，不至于在績效獎金發放的時候太過失落。如果員工和主管都站在比較公平公正的評分基礎上，一般自評和上司評分差距不會太大。如果太大，就說明了問題，需要在績效面談時，重點談談這些問題。
最后是績效面談。績效面談是績效考核非常重要的一環。有很多部門負責人把這一個環節忽略掉了。他們覺得反正分也打了，績效工資也會發，沒有必要再多此一舉。正是這樣的誤解，讓員工和管理者之間缺失了一個溝通的橋梁。
績效面談是一對一面對面溝通。在面談前，需要把績效考核的成績先發放給被考核員工。讓雙方在有準備的情況下，再進行績效面談。
績效面談一般會有以下幾個重要程序：
1、為雙方營造一個和諧的面談氣氛。基本所有的面談，第一個工作就是這個。剛剛我們在招聘面談環節也談到這個問題。
2、把面談的目的、步驟和需要多少時間簡單說一下。主要讓參與面談的被考核者對面談的流程、時間等有一個大致的印象，這樣不至于讓對方覺得不知所措。
3、討論每項指標的考評結果。這個主要為了與考評者確認，考評結果雙方是否認識一致。對有分歧的地方，應著重討論。最終，達成一致。這不是一個討價還價的過程。管理者要在尊重事實的基礎上公平、公正進行考評。除非員工確實事實依據非常清楚，否則，不能因為個人感情等因素修改考評結果。一旦開了先河，考評將淪為擺設。
4、管理者與被考評者一起分析成功和失敗的原因。對于成功的經驗要進行總結，并繼續保持；對于失敗的原因，要找到解決問題、改進的辦法。避免下一次再出現同樣的問題。
5、針對考評者得分比較低的項目，雙方共同討論出專項培訓的方向。考評中的弱項，為培訓指明了明確的方向。共同探尋出合適的培訓目標、內容、方式，便于下個考核周期培訓工作的安排。
6、請被考評者提出需要管理者支持或幫助的問題。并進行討論，制定出具體的支持方針。
7、最后，雙方在績效考評表上簽字。
在整個面談中，管理者都要注意：一定要和考評者站在平等交流的角度，千萬不能一副高高在上的神情和語氣；一定要強調客觀事實，而不是自我感覺或感情用事；對于考評者的長處，一定要予以充分肯定，不能只看到被考評者的短板；不能光看問題，一定要與被考評者一起找到解決問題的辦法和下一步的培養計劃、工作調整。
績效考核的結果絕對不是僅僅用于核發績效工資，還有兩個非常大的用處：一是用于量身定制被考評者的培訓計劃；二是用于年度調薪。
五、薪酬
薪酬對于每個公司來說都是一個雙刃劍。做得好，可以發揮最大效用的激勵作用；做得不好，將成為最容易導致員工離職的因素。
薪酬的兩個原則就是對內公平和對外公平。如果掌握好這兩個原則，一定不會出現大的問題。對內公平就是指在公司內部、部門內部要體現公平。對外公平就是指，在整個人力資源市場上，面對相類似的崗位、工作，需要有競爭力。當然，如果要了解對外是否公平，就請人力部門做行業薪酬調查。一般來講，如果處于行業的中上水平，是比較容易吸引員工的。
對內公平可以依賴于績效。對于績效成績好的，予以更高幅度的加薪。對于員工來講，績效是他們都已經確認過的結果，接受起來比較容易；而且績效本身是對他們工作目標、工作能力的體現，對于公司來講，也體現了多勞多得的原則。
對于每個公司每年加薪的平均幅度，這個需要考慮到通貨膨脹、當地生活水平、公司經營情況等因素，一般由人力來做。而且每個公司都有自己的薪酬體系，在滿足薪酬體系的條件下，各部門負責人只要在人力提出的指導加薪幅度基礎上，進行本部門員工的薪酬調整。
六、員工關系
關于員工關系，用工合同、公司五險一金、福利等基本由人力部門負責。
我這里就提一提部門文化建設。一個公司有自己的企業文化，一個部門當然也有部門的文化。拿我現在的公司來講，有的部門特別喜歡加班，全公司，他們的加班最多，有事兒沒事兒的，都喜歡晚回家；有的部門特別團結，有什么棘手的事，都是拿出來討論，然后大家做各自擅長的事情，問題都能迎刃而解；有的部門崇尚獨立工作的能力，員工之間互相競爭；有的部門提倡和諧的氣氛，下班后經常出去打麻將、聚餐、K歌。這些各自不同的文化，一般都跟公司文化一樣，早期就是老板的文化。這個部門的負責人崇尚什么、喜歡什么、提倡什么，就可能形成什么樣的文化。所以，部門負責人如果往積極的、團結的、奮進的方向帶，那你帶出來的部門，帶出來的人，基本就是這樣。
另外，我簡單講講部門活動。一般每個公司給每個部門都會有單獨的活動經費。我見過很多團隊活動，大家都是非常勉強地去。完全起不到娛樂大眾的目的。我跟自己講，公司的活動沒辦法，要照顧的人太多，我們自己的活動還是可以隨心所欲一些。我一般會組建一個討論組，讓所有的人參與進來，大家共同參與討論，怎么使用這些活動經費。而且，我一般不發表意見，由部門內部員工來組織。因為，站在管理者的角度上，有時并不清楚員工真正想要怎么玩兒。本來組織活動就是為了讓大家高興、放松。他們自己暢所欲言+全程參與，自然要合他們心意一些。我們部門的小伙伴就先后組織過K歌、吃飯、旅游等等活動，豐富多彩。大家玩得都很高興。
