盡管企業在選擇職業經理人時，層層設卡、嚴格把關，實際結果卻并不盡如人意。同樣，雖然每個職業經理人都是有（過）幾把刷子的，但是，每到一個新的崗位上，卻幾乎都面臨很大的挑戰，而且成功率普遍不高，有的經理人甚至會給公司帶來災難性的后果。那么一個領導者如何避免災難性的后果，并成功駕馭領導力角色的不同轉換呢？對此雖然沒有簡單的答案，但是以下三條原則還是值得我們好好考慮。
一、了解崗位。當得到提升或到新的管理職位時，每個人都明白角色會變得比以前更加復雜。而面對復雜性相似的角色時，我們往往忽視它們之間的區別。原因在于：我們并不完全了解該崗位，以及它是如何與組織相互影響的。
在轉到新崗位角色之前，了解一下崗位內涵是很重要的——并不僅僅知道該崗位所要求的技能，而且還包括崗位的“大小”和“形狀”。這個崗位對責任的要求是怎樣的？它是側重戰略還是側重戰術？它是如何影響業務結果的？
同時，要在公司的大背景下來思考崗位的內容。這個崗位與組織的其他崗位是相互影響的？它們之間的關系如何？業務結果是如何取得的——是通過直接控制還是通過影響他人？
二、了解自己。盡管有一大堆的關于如何成為優秀領導者的“專家學說”，真實上的情況是我們往往并不了解到底是什么造就了個人成為優秀的領導者——可能是我們自己也可能是他人，甚至有人將之總結為良好的運氣。你是哪種類型的領導者呢？是你的哪些素質幫助你成功了？而你還缺乏哪些素質？為了進一步的發展，你還需要什么？你的個人目標和職業目標是什么？你怎么看待自己？別人又是怎樣看待你的呢？這些都是領導者需要認真思考并找到答案的問題。
三、仔細評估并把握領導力角色的轉換。一旦了解自己和崗位要求，領導者就能更好地評估擔任新崗位角色的風險。雖然沒有一整套對應的法則，但有一點卻是非常重要的：在層級方面，不要一次跨越太多層級；也不要一步跨向另一個完全不同的崗位角色。這并不是說不能一下子邁幾步，只是說，這樣做風險極大。人們在尋找新的職位時，往往希望薪水越高越好，但千萬不要忽略的是薪水和能力、責任是成正比的，所以要“量力拿薪”。正如一位經理人所說：“這就好比在拉伸一個松緊帶。你不知道在哪一點它就被拉撕斷了。”一家大型制造企業的技術主管被提升為一個大事業部的負責人。雖然她是一個非常成功的顧問型領導者，但是卻幾乎沒有管理多方面業務的實際經驗。她不知道怎樣培訓員工，也不清楚公司的復雜性，糟糕的是，常常關注她最初的興趣點——技術。盡管這只是這一類角色的轉變，職位也只提升了一級。但是，她的處境真是舉步維艱。
幸運的是，她很快就意識到了她的局限性，于是和她的培訓師一起制定了一項全新的培訓計劃。這些課程對降低風險的作用是顯而易見的。發展哪些方面的素質以及能力取決于個體以及崗位本身——它可能是一些短期的項目管理、培訓、或者是相對簡單的技訓練。
此外，當談到領導人的選拔時，許多公司把大部分甚至是全部的精力放在要選拔的候選人身上，幾乎不關心崗位本身的要求。現在，越來越多的企業開始思考崗位和候選人能力之間的匹配問題，正在采取各種辦法界定崗位要求，同時，評估適合該項目崗位候選人的相應素質和能力。很顯然，崗位角色和能力之間更好的匹配能夠讓企業在各個層面上都能夠更有效地對人才進行識別、甄選、培養和提升。通過理解崗位層級和要求，公司能夠為一個具體的崗位選擇更合適的人才，這些認識同樣能幫助公司管理人才的職業生涯規劃，讓組織的領導者們在職業轉換時能夠朝著自己的目標方向穩步前進。
