本書主要分為三部分講述：
- 第一部分：商業篇
- 第二部分：團隊篇
- 第三部分：職業管理篇
第一部分：商業篇
Before you are a leader ,success is all about growing yourself. When you become a leader ,success is all about growing others.
(在你成為領導之前，成功的全部就是自我成長；當你成了領導者，成功的全部就變成了幫助他人成長。）
成功的重要因素：
1.協同力：時刻輔佐工作的進行。協同辦需要協同的內容：讓使命、行動與結果協同起來。
使命：決定著一個公司要抵達的終點。即，你要去哪里以及為什么。同樣重要的一點是，如果要成功完成一項使命，還必須回答好一個問題，即：“完成使命對于每個員工的生活意味著什么？”。
行動：是指員工思考、探索、溝通和做事的方式。使命不是掛在墻上招來灰塵、惹人譏諷的牌匾，也不是一堆砌一些晦澀的、華麗的辭藻就行了。要完成使命，必須付出切實的行動。
結果：是為了確保整個過程順利推進。我們所說的結果，是指我們要根據員工是否認可使命、是否推動使命的完成及其工作效率來決定是否給予晉升和獎金。
一旦具備了協同力，工作中就不會再走彎路或做無用功，而是會一往無前，過程中的痛苦也將煙消云散。
2.使命與行動
好的使命：即目標遠大，能鼓舞人心，又切合實際。
所謂“目標遠大”，就像：“哇，太好了，這個目標聽起來太棒了，我要努力實現它。”
所謂“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我們努力去做，一定能做到。”
所謂“切合實際”，就像：“這個目標聽起來非常合理，我要和我的團隊努力實現它。“
好使命的美妙之處。它能讓每個人都集中精力，鼓足干勁。在這個時候，行動的重要性便開始凸顯了。
行動非常重要。如果說”使命“是一個公司要抵達的”終點“，那么”行動“就是”交通工具“，也就是抵達終點的方式。
有了一個新使命之后，三個有助于完成這一使命的行動：
- 第一個行動: 開放的思維。
- 第二個行動:擁有整合數據的激情。
- 第三個行動:以簡明易懂的方式向客戶傳送信息。
3.如何提升領導力：
領導者要體諒下屬。如果你想提高協同力，迎來良好轉機，那么你要立刻行動起來，擺同脫這些境遇，真正同下屬接觸，了解他們，關心他們。
領導者要將自己視為”首席解釋官“ 在很大程度上，領導者存在的意義就在于讓團隊找到正確的目標，并持之以恒、充滿激情地向下屬解釋這個目標，告訴他們我們正處于什么境地，為什么會這樣，我們將奔向什么目標，你在些過程中的位置是什以，你應該做些什么。
領導者要為下屬的前進道路掃除障礙。
領導者要愉快地展示”慷慨基因“。慷慨基因是否存在并不重要。我們只知道最卓越、最有效、最令人驚嘆的領導者都有一個明顯的特征：他們喜歡給下屬漲薪。他們很高興看到員工的成長和晉升。
領導者要確保讓下屬快樂工作。換句話講，當工作困難重重、舉步維艱、枯燥沉悶時，為什么那么多人都認為工作僅僅是工作，而不能從中獲得樂趣，這是為什么呢？其實，這種想法會給我們帶來很大的負面影響。快樂工作是非常有益的，無論對于公司而言，還是對個人而言，快樂工作都是有利于促進健康、有利于振作精神的。
第二部分 ：團隊篇
- 1.領導力的內涵或許可以概括為下面兩個方面：
- 真實和信任
- 不斷地探求真實，不懈地建立信任
領導者應該具務的關鍵素質可以用”4E+P“來概括，即最高效的領導者應該展現出活力（energy）、鼓動力（energize）、執行力（exceutive）和決斷力（edge）,所有這些都離不開激情（passion）。
探求真實和打造信任是一種思維，也是一種領導方法。這 兩者是領導者應該堅持的兩個底線。在這兩個因素的共同作用下，一個人將具有更強大的領導力。這種領導力具有全局性的意義，是一種組織原則，這兩點應該貫穿于領導者每天的活動，包括召開員工大會、戰略審議會議、預算會議、業績評估以及其他活動。
我們所謂的探求真實，就是認真思考公司戰略、預算和其他流程背后的一些假定條件是否符合現實 。每一次會議、每一次見面都是探求真實的機遇。每一次會議、每一次見面結束之際，都要反思：”我們的對話談到了真實情況嗎？“
探求真實不是這樣，永遠不滿足于假定和承諾，如饑似渴地探索真相，排除一切傾向性意見，由此及彼，由表及里，無論最終收獲的是榮耀還是傷痛，無論你是否喜歡，真相都會展現在你面前。
- 2.信任產生的好處：
如果在你的公司里建立互信，要做什么以及不要做什么：
首先要做的是”真正關心你的下屬和他的工作“。
比如，領導者展示慷慨基因，并為下屬的前進道路掃除障礙。這兩個都是領導者要主動采取的措施，它們無疑向員工發出這樣的信息：”我支持你。“
當你真正與下屬站在一起，尤其是當他們低落的時候，也能傳遞出同樣的信息。
要知道，當下屬為你帶來一個重大的，具有突破性的創意，或者創造了優異的業績之后，你很容易為他們歡呼；但當他們的方案失敗時，他們需要你公開承認你曾經親自批準過這個方案，并且你同樣需要為這個失敗承擔責任。即便當某個下屬由于遠遠沒有完成業績指標而不得不離職時，他也希望你在應對這次失敗的同時向他表示同情，并為他保留尊嚴。
換句話說，在這里，領導者要建立互信，要做的就是”當員工點兒背的時候 ，你要在為他的后盾。“有些不能做的事情，卻是我們司空見慣的。比如，某個得到領導者和下屬一致贊同的冒險方案失敗了，領導者一邊想著規避責任，明哲保身，一邊訓斥中說一些諸如”我早就知道行不通“的話。
領導者不要搶走下屬的功能。你是否聽說過，某個領導者匯總了下屬的想法，倡議之后，將其視為已有，然后呈報給自己的上司？這種做法是多么愚蠢。現在，領導者往往需要先征集下屬的建議，將好創意轉達給自己的上司，如果你是一位領導者，一定不能搶下屬的功能。是誰的功能，就應該是誰的功能。如果你這樣做，你就會因為自己的正直而贏得良好聲譽，而且更好的情況是，你的下屬很樂意把他們的想法講給你聽。
作為領導者，你還要做好一件事，即”傾聽“。你可能經常聽到他人提到”傾聽“的重要性。傾聽有助于領導者做出更好、更明智的決策。當然，我們是認同這一點上。但我們喜歡將傾聽視為建立互信的一種方式，因為這種方式會讓你展示對下屬的尊重。
- 3.利用一切，建立互信
領導者要博得下屬的信任，必須嚴格保守內心的秘密，無論是在公開對話中，還是在私下的對話中，都要明確表示所有人都平等地屬于同一個團隊。但并不意味著你不能同某些下屬建立更加友好的關系。領導者不僅不能談論其他下屬的不是，還不能就公司的事情在不同人面前發表不同的看法。事得實上，領導者需要對不同的人發表對最新業務狀態的看法，如果做不到前后一致，就會對自己的公信力造成巨大的打擊。
領導者經常需要與不同的人群談判，包括當地社區的人、供應商、客戶和工會。如果與這些群體建立了信任關系，那么對話將會輕松高效。
談判需要的是同理心。如果你想建立互信，那就跳出自己思維的局限，站在對方的立場看問題。從對方的視角看待當前形勢，理解對方的經歷、需求、風險和價值觀。
不妨問問自己：“如果我坐在談判桌的對面，我要為我自己和我的下屬爭取什么。哪些事情會困擾我？哪些事情是公平的？”只有這樣思想開明、心胸開闊地參加談判，才能真正展開有意義的對話。更進一步地講，這種行為也是對未來談判的一種投資。如果你們之前在一種公開的氛圍下開展了談判，那么你的談判對手就會認為你在以后的談判中還會這樣做，而這往往就是一個良好的開端。
最后一個話題就是領導者要建立互信，必須妥善處理員工離職的情形。
- 4.團隊建設：
招聘：要打造一個優秀的團隊，必須先招聘到優秀的隊員。為什么招聘比較難，主要有兩個原因。- 第一，一些人在面試過程中表 現得像個行家里手，而真正工作起來卻不盡如人意。
- 第二，可能你沒有注意到這位招聘者具有某種破壞團隊合作的個性，將其招來之后，影響了團隊精神。
在招聘問題上，主要說明和提醒以下三點：
無論你的招聘要求清單上有三項、四項還是五項有助于落實使命的技能和行為方式，一定要確保這個清單把智商包括進去。在當 今的商業環境中，競爭環境是不公平的，哪個團隊的成員最聰明，哪個團隊就最有利。
性格很重要，特別要警惕壞性格的人。
在某些產業里，特別是在創意產業里，喜歡“搬弄是非”的人往往比較多。你知道，這類人喜歡吸引別人的關注，希望將自己置于舞臺中央，成為他人的關注的焦點。過度情緒化的問題在于，它會逐漸擴散，直至影響到團隊的每一個人，這類人喜歡四處散播他人的隱么和流言蜚語，導致他人陷入窘境。
接下來，要警惕那些沒有認識 到自己只是一個普通人的人。我們指的是這些人過度自信的人。最后，你的招聘要求列表需要把這個問題考慮進去：“我向應聘者提到的證明人驗證過了嗎？我真的找他們調查過應聘者嗎？”
5.留住人才
作為一位領導者，你的職責就是讓下屬有幸福感。
雖然讓下屬有幸福感是一件迫在眉睫的事情，但請不要過度擔憂，或者說不要忘記應該從哪里著手。要從薪酬開始著手。除了和薪之外，還有另外一個辦法：你可以打造一個卓越的工作環境。具體怎么做：
第一步就是要明白，為了避免優秀下屬跳槽到富有企業家精神的初創公司，你必須為他們提供那些初創公司能夠提供的一切東西，除了讓他們在發薪之日那天激動之外，還應該傳遞積極的能力，打造一種“我們可能變成巨人”士氣，給予暢所欲言和得到傾聽的機會以及真正發揮影響力的機會。
