波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。

1. 供應(yīng)商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers)

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。

一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的討價還價力量：

1) 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

2) 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

3) 供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。

2. 購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。

一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價還價力量：

1) 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

2) 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

3) 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。

4) 購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

3. 新進(jìn)入者的威脅（Threat of New Entrants）

新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。

進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、 自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。

4. 替代品的威脅 (Substitutes)

兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

決定替代品壓力大小的因素主要有：

? 替代品的盈利能力。

? 替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。

? 購買者的轉(zhuǎn)換成本。

5. 同業(yè)競爭者的競爭程度 (Rivalry)

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。

波特五力模型的特點(diǎn)：

1.以競爭為導(dǎo)向。波特將企業(yè)置于五種力量對立的焦點(diǎn)位置，企業(yè)戰(zhàn)略的目的即是如何從這五種力量的包圍中突圍，比較少地考慮企業(yè)同其他競爭力量的合作問題。

2.以現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)為研究對象。在波特看來，產(chǎn)業(yè)是企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈影響競爭規(guī)則及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略，其分析的隱含前提即是產(chǎn)業(yè)界限相對明晰。

3.關(guān)注產(chǎn)業(yè)盈利潛力。波特提出的五力分析模型為戰(zhàn)略理論研究打開了另一扇窗，其意義不可低估。然而戰(zhàn)略環(huán)境的變化、戰(zhàn)略實(shí)踐積累及研究進(jìn)展等使得波特的五種力量模型也需要發(fā)展，這首先表現(xiàn)在其研究的某些假設(shè)前提發(fā)生了變化。

波特五力模型的缺陷：

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的：

1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；

2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；

3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。

波特五力模型和一般戰(zhàn)略的關(guān)系：

“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費(fèi)用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實(shí)總成本低于競爭對手。

“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計名牌形象，保持技術(shù)、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點(diǎn)。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標(biāo)不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

“專一化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。