波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。

1. 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers)

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。

一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

1) 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

2) 供方各企業的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

3) 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行后向聯合或一體化。

2. 購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。

一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

1) 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

2) 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

3) 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

4) 購買者有能力實現后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

3. 新進入者的威脅（Threat of New Entrants）

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。

進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、 自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。

4. 替代品的威脅 (Substitutes)

兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。

決定替代品壓力大小的因素主要有：

? 替代品的盈利能力。

? 替代品生產企業的經營策略。

? 購買者的轉換成本。

5. 同業競爭者的競爭程度 (Rivalry)

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。

波特五力模型的特點：

1.以競爭為導向。波特將企業置于五種力量對立的焦點位置，企業戰略的目的即是如何從這五種力量的包圍中突圍，比較少地考慮企業同其他競爭力量的合作問題。

2.以現存產業為研究對象。在波特看來，產業是企業環境的最關鍵部分，產業結構強烈影響競爭規則及可供企業選擇的競爭戰略，其分析的隱含前提即是產業界限相對明晰。

3.關注產業盈利潛力。波特提出的五力分析模型為戰略理論研究打開了另一扇窗，其意義不可低估。然而戰略環境的變化、戰略實踐積累及研究進展等使得波特的五種力量模型也需要發展，這首先表現在其研究的某些假設前提發生了變化。

波特五力模型的缺陷：

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難于做到的；

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

波特五力模型和一般戰略的關系：

“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。

“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。