提煉：波特五力模型，是由波特基于企業(yè)本身優(yōu)勢、劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會和威脅的SWOT法基礎(chǔ)上提出的決定企業(yè)競爭生存的五種力量，即分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方的議價能力和現(xiàn)存競爭者之間的競爭。進(jìn)入壁壘，就是新的企業(yè)進(jìn)入的威脅，由于自身的優(yōu)勢可能會對原來企業(yè)構(gòu)成威脅，但同是也是有自身所不具備的門檻；替代品威脅，由于低價優(yōu)質(zhì)的替代品出現(xiàn)對競爭企業(yè)所造成的威脅；買方議價能力，買方可以通過其他眾多企業(yè)買到自己的所需品，希望購買低價優(yōu)質(zhì)的商品，其在買賣雙方中占主動地位；賣方議價能力則與之相反在賣買雙方占被動地位；現(xiàn)存競爭者之間的競爭指由于壁壘的降低，參與者更多，競爭者通過降價手段來競爭，也因?yàn)橥瞥鲩T檻的代價較高，知識競爭程度加劇。
學(xué)習(xí)：1.供應(yīng)商議價能力，基于供方行業(yè)市場地位穩(wěn)定，買主很多，供方提供的產(chǎn)品難以替代或者替代成本太高，店大欺客的事實(shí)，供方可以通過提高價格降低單位價值的質(zhì)量來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與競爭力。
2..購買者議價能力，基于購買者的總數(shù)較小，購買量較大，占了賣方銷售量很大比例，可以同時向多個賣主購買產(chǎn)品，客大欺主，購買者在買賣雙方戰(zhàn)劇主動地位的事實(shí)，購買者可以通過壓價與要求提高較高的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來影響企業(yè)盈利的能力。
3.新進(jìn)入者威脅，新進(jìn)入者通過自身的新的生產(chǎn)能力和新的資源與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，導(dǎo)致行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低。這中威脅的嚴(yán)重程度取決于新進(jìn)領(lǐng)域的障礙大小，與預(yù)期企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。前者，很難借助復(fù)制和仿造方式突破，例如產(chǎn)品差異、轉(zhuǎn)化成本、政府政策等。后者取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、自身的在行業(yè)的增速的情況所能采取的報復(fù)行動。
4.替代品威脅，企業(yè)之間所生產(chǎn)的產(chǎn)品互為替代品，由于價格低、質(zhì)量好、轉(zhuǎn)換成本低，從而產(chǎn)生的競爭行為。
思考：概念是懂了，能通過費(fèi)曼技巧說出來，但用專業(yè)術(shù)語好像不能信手拈來，有必要做個思維導(dǎo)圖再理一理，后面的記憶神器顯得很重要。
聯(lián)系：就拿小能熊舉例子吧：
1.小能熊基于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，和微信等技術(shù)的成熟，對小能熊的制約是很小的，不存在供應(yīng)商議價這一說，或者說很弱；
2.小能熊奉行知道做到得到，建立從輸入到輸出的閉環(huán)，通過用印象筆記打造自己的知識管理OS，用番茄工作法和GTD系統(tǒng)打造自己的時間管理OS。用Evernote整理記錄，用思維導(dǎo)圖來梳理思路，理解的內(nèi)容做成一張張anki卡片孵化自己的思想小火花，用費(fèi)曼技巧來檢驗(yàn)自己對知識的理解，即只有自己能夠給老太太、給8歲小孩子解釋清楚，自己才是真正的理解。不僅在做工而且通過小能熊嚴(yán)格的打卡制度保證持續(xù)的做工，這是其他課程所不具備的，他們的課程僅僅是知識的占有和收集，只能使讀者更加焦慮，變化成小松鼠，成為懶癌者患者。所以對于消費(fèi)者來說，只有改變自己行為的知識才是真正屬于自己的，顯然購買者不能客大欺主，因?yàn)檫@樣的課程少之又少，反正我只知到小能熊。綜上看購買者的議價能力在小能熊這里很弱，或者對于真正想改變自己命運(yùn)的人來說沒有議價的能力；
3.新進(jìn)入者威脅，也不具備，首先對方得提出新的理念，放出大招，才能進(jìn)入這個市場，小能熊課程放之四海而皆準(zhǔn)的，知人性所采取的嚴(yán)格打卡制度等是科學(xué)的，也是最新的理論，或者說是最經(jīng)典的，因?yàn)樵谏蟼€世紀(jì)就已出現(xiàn)，四大男神就是代表，所以說經(jīng)典的，大道至簡，被很多普通人證明是正確的理論才是富有生命力的，而不在于時間的新，這才是最新的。是后來者所不具備的，陳老師作為僅此于四大男神，或者說是傳承者通過自己的親生實(shí)踐來布道，無論是課程的質(zhì)量，還是人格魅力上都是其他課程所不具備的，形成了一股差異化需求的粉絲群，對于收獲的人來說也是無法撼動的，難能可貴課程絕對低于市場價，并且在這個市場是有很好的口碑的，所以就不會受到新進(jìn)入者的威脅；
4. ?替代品威脅， 也無從談起。首先基于學(xué)習(xí)娛樂化所產(chǎn)生的一些列問題，小能熊給明顯給出了答案，這是剛需，是剛需中的剛需，無法替代，低價優(yōu)質(zhì)也提現(xiàn)在小能??上，如果說替代，只能說小能熊在顛覆已經(jīng)到來的知識付費(fèi)時代；
5. ?現(xiàn)存競爭者之間的競爭，不存在 。雖說進(jìn)入知識付費(fèi)的門坎已越來越低，進(jìn)入這個行業(yè)競爭也在加劇，必然會有通過降價的手段來吸引學(xué)習(xí)者，但我要說的是小能熊不同于其他其他知識付費(fèi)，他在解決學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)，不能改變自己行為的認(rèn)知毫無意義啊，他通過一些列科學(xué)的學(xué)習(xí)方法使你真正的得到，知道做到得到，而不是停留在獲取知識本身的學(xué)習(xí)初級階段。
所以說，只要使用好成本優(yōu)勢和差異化產(chǎn)品這兩把刷子，就可以無敵于天下。上述觀點(diǎn)的成立，必須滿足2個條件，一是消費(fèi)群體鎖定真正的學(xué)習(xí)者，或者能夠轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲膶W(xué)習(xí)者的這部分人。二是時間，相信時間對于對于知識占有收集的人們來說，是最好的證明，知識付費(fèi)，碎片化閱讀才剛開始，時間會證明他們是錯的，在??焦慮的背景下，小能熊是副良藥。
五力模型通常只有在對整個行業(yè)發(fā)展的信息做到全面了解，只從在絕對競爭，行業(yè)規(guī)模固定的前提下具有實(shí)際可操做性，但這并不妨礙我們發(fā)現(xiàn)好的公司。
【夜讀】戰(zhàn)略經(jīng)典：邁克爾·波特的“五力模型”
2015-09-19邁克爾·波特21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道
導(dǎo)讀：邁克爾·波特“五力模型”認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。
波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。波特五力模型認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。
在波特之前，企業(yè)戰(zhàn)略分析的基本方法是SWOT法，即分析判斷企業(yè)本身的優(yōu)勢（strength）和劣勢（weakness），外部環(huán)境的機(jī)會（opportunity）和威脅（threat），進(jìn)而根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部資源和外部環(huán)境來確定發(fā)展戰(zhàn)略。SWOT法相當(dāng)簡便實(shí)用，但同時又顯得過于籠統(tǒng)，如果沒有具體指標(biāo)，容易產(chǎn)生主觀臆斷。所以，波特在SWOT法的基礎(chǔ)上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五力模型，以求戰(zhàn)略分析的細(xì)化和深化。
波特五力模型，是由邁克爾.波特在SWOT法即優(yōu)勢、劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會、和威脅，的基礎(chǔ)上提出來的，認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量綜合影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。分別是進(jìn)入堡壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。
波特指出，一般而言，一種產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，可以用下圖來表示：
供應(yīng)商的議價能力（Bargaining power of suppliers）
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的討價還價力量：
供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。
供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（店大欺客）
供應(yīng)商議價能力，基于供方行業(yè)市場地位穩(wěn)定，買主很多，供方提供的產(chǎn)品難以替代或者替代成本太高，店大欺客的事實(shí)，供方可以通過提高價格降低單位價值的質(zhì)量來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與競爭力。
購買者的議價能力（Bargaining power of buyers of customers）
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:
購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。
賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。
購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。
購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（客大欺主）
購買者議價能力，基于購買者的總數(shù)較小，購買量較大，占了賣方銷售量很大比例，可以同時向多個賣主購買產(chǎn)品，客大欺主，購買者在買賣雙方戰(zhàn)劇主動地位的事實(shí)，購買者可以通過壓價與要求提高較高的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來影響企業(yè)盈利的能力。
新進(jìn)入者的威脅（the threat of new entrants for an industry）
新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。
進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之，新企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。
新進(jìn)入者威脅，新進(jìn)入者通過自身的新的生產(chǎn)能力和新的資源與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，導(dǎo)致行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低。這中威脅的嚴(yán)重程度取決于新進(jìn)領(lǐng)域的障礙大小，與預(yù)期企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。前者，很難借助復(fù)制和仿造方式突破，例如產(chǎn)品差異、轉(zhuǎn)化成本、政府政策等。后者取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、自身的在行業(yè)的增速的情況所能采取的報復(fù)行動。
替代品的威脅（the threat of substitute products）
兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。
替代品威脅，企業(yè)之間所生產(chǎn)的產(chǎn)品互為替代品，由于價格低、質(zhì)量好、轉(zhuǎn)換成本低，從而產(chǎn)生的競爭行為。
同業(yè)競爭者的競爭程度（the intensity of competitive rivalry）
大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。
一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
同業(yè)競爭者的競爭程度，同行企業(yè)間的利益都是緊密聯(lián)系，必然產(chǎn)生沖突與對抗，隨著行業(yè)進(jìn)入門坎的降低，參與者廣泛，市場成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢，競爭者采取降價等手段加劇了競爭，而推出市場成本又很高，使競爭者不愿推出，更加劇了競爭。
行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。 當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。
根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。
（邁克爾·波特：哈佛商學(xué)院教授，商業(yè)管理界公認(rèn)的"競爭戰(zhàn)略之父"，文章轉(zhuǎn)自《管理學(xué)家》，略有調(diào)整，僅代表作者本人觀點(diǎn)）
