前段時間馬云和逍遙子前往盒馬鮮生巡店，這標志著盒馬終于獲得了阿里高層肯定，必將接入阿里的各種資源。所以侯毅先生才意氣風發地說“目前為止盒馬鮮生沒有看到競爭對手”。

網絡上也都是清一色的贊嘆、解碼、膜拜盒馬鮮生的言論，甚至包括一些專業性投資人報告。盒馬鮮生儼然成了新零售的第一樣本，風頭一時無兩。

但是，叫好不一定叫座！經過實地調研和審慎的思考，筆者認為盒馬鮮生存在諸多值得質疑的地方，為其持續性運營埋下了很大的隱患。傳統零售企業踩過的坑，盒馬鮮生目前的模式也無法避免。

上海金橋實體店---

上海浦東新區金橋路金橋國際商業廣場

先看看近期盒馬鮮生對外發布的數據：

數據

1、金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高于同業1.5萬平均水平；

2、線上訂單占比超過50%，營業半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%；

3、線上商品轉化率高達35%，遠高于傳統電商。

乍一看，這些數據確實很閃光。但真相卻需要“庖丁解牛”般的分析——

第一點，金橋店的優秀表現并不能代表整體。很多零售企業都會有明星店鋪，這些明星店鋪的單店經營業績都是金橋店所不能比擬的。

第二點，線上訂單占比問題。盒馬鮮生在支付環節是強制性的剔除掉了很多線下消費者，此外盒馬鮮生對線上訂單免運費配送實際上一種高額補貼策略（后文詳述），這樣線上訂單占比自然會很高。

第三點，說到盒馬鮮生線上商品轉化率高于傳統電商，筆者認為盒馬鮮生用來作對比的對象大概是天貓生鮮、京東生鮮等B2C模式。而實際上，二者流量有非常大的區別：生鮮O2O模式下，用戶登錄盒馬APP本就有非常強的購買目標性，轉化率自然也就很高；而天貓生鮮、京東生鮮往往是用戶網絡上“閑逛”帶來的隨機轉化，轉化率自然不高。所以這樣的對比意義不大。一定要對比的話，實體超市生鮮區商品轉化率超過90%，盒馬如何比？

因此盒馬披露的只是局部的、過程性的指標，而對銷售額、利潤率等經營結果性指標卻諱莫如深。這是報喜不報憂的做法，確實令人難以信服。而其所隱藏的真相，就是盒馬的經營結果很不樂觀。當然，作為一家尚處于創業階段的企業，用這種手法進行PR也是常規套路。

下面，筆者通過部分數據對盒馬的經營狀況作一下“管中窺豹”式的推測分析，業內探討：

盒馬某排名前列門店日銷售額40萬元、毛利率20%、客單價60元、送貨成本12元/單。這些數據到底代表什么呢？即如果該店月銷售額1200萬元，毛利則為240萬元。

參照傳統超市前臺店面費率15-18%，盒馬該店前臺店面費用將達180-216萬元，但不同的是，盒馬后臺物流費用高達144萬（以月訂單20萬單計，其中線上訂單60%計12萬單，履約成本12元/單），月利潤為負的84-120萬元！以上數據模擬的是經營狀況相對較好的分店。

以上數據來自于實地的調研，數據只能大致準確。但這種數據的精準度并不影響我們作出基本的商業判斷：盒馬鮮生在做補貼、盒馬鮮生是嚴重虧損的！

除數據分析之外，筆者將從商業邏輯角度說說盒馬鮮生為什么會陷入虧損泥潭。

去考察過盒馬鮮都知道它有幾個典型特色，這些也是很多企業模仿的重點：

特色

a、超大的鮮活海鮮區；

b、餐飲與購物的融合；

c、店倉一體，極致物流配送體驗。

但是,這到底是特色還是BUG？而虧損的根源，可能正是基于這些特色，看著很美好但往往經不起市場和時間的考驗——

1

商品策略：龐大的海鮮區是毛利的黑洞

盒馬鮮生龐大的鮮活海鮮區的確極具震撼感，非常吸引眼球。因為很少有人敢這么玩，用戶也往往覺得很新鮮。但為什么老牌零售企業如COSTCO、山姆不敢這么做呢？他們可都是單店業績巨牛逼的企業。

做過生鮮的都知道鮮活水產品基本上是利潤黑洞，非常難以盈利，基本都是作為結構性補充性品類，以高頻淡水水產為主，包括永輝這種玩生鮮的高手在內也是如此。這個品類的經營方向是以高標準的冷凍、冰鮮為主。

盒馬鮮生卻是以更極端的方式大規模經營鮮活海鮮！這個類別典型特點就是低頻次、高單價、高損耗。低頻次是由用戶的飲食結構決定的，雖然我們生活水平提升很多，但是我們的飲食結構并沒有根本性的變化。

盒馬的客群定位是年輕白領，而這個群體的消費能力并不支撐高頻次消費高價生鮮，而且這一群體對生鮮的認可度也沒有那么高。高單價則是由鮮活海鮮高昂的物流成本和高損耗決定的。

深圳蛇口有家叫TAKE的海鮮超市也是經營大量鮮活海鮮，而其瞄準的是周邊大型企業高層商務宴請的客群。TAKE的單店很成功。而盒馬的問題，則是把鮮活海鮮這種低頻次、差異化的商品消費客群作了規模化的定位。為誰服務？這些客群是否會持續性埋單？這其中的差異將導致不同的結果。

此外，除了龐大的海鮮區，盒馬的其他部分商品其實和精品超市沒有太大區別。反而由于局限了消費場景導致商品組合很容易被對手覆蓋，而且從消費者角度來看這種消費場景并不便利。盒馬關于場景的解讀是主觀上把“吃”這個場景拼接起來而已，實際上并不是真正地從消費者的角度來組織商品。

2

品類組合：餐飲外租區或將坍塌

說說餐飲和購物融合的問題。很多評論者認為這是盒馬的首創模式，筆者并不認同。其實超市行業一直都有經營快餐熟食面點等類別，也會有各種輕餐飲的搭配。這與盒馬有何本質區別？

只不過在消費者升級的大潮下，遲鈍的超市企業沒有把這些類別從口感、品種、包裝、環境、服務等方面進行體驗升級，導致這個類別經營越來越低檔，慢慢淪為員工工作餐或者低收入人群就餐的選擇。所以，把盒馬餐飲與購物的拼接稱為一個所謂的跨界商業模式，個人覺得太夸張！

筆者還發現了一個有趣的邏輯：盒馬目的是把客流往線上引，這勢必導致到店顧客數量相對變少；而其門店內的聯營餐飲商戶又基本以堂食為主，因此只能爭奪剩下的30-40%的客流。這樣他們又如何經營得下去？他們經營不下去又如何貢獻租金呢？

當然，憑著盒馬的品牌影響力，聯營餐飲商戶的入駐率，可能在一段時間內能維持在一個過得去的水平上，就像很多街鋪總是倒閉又總有人接盤一樣。但這樣的狀態，如何說明盒馬鮮生的模式是具備競爭力的？

前段時間筆者去盒馬調研的時候就看到不少聯營店鋪在進行調整。長遠來看，其外租餐飲和自營購物融合的局面很難維持，走馬觀花似的更換承租戶將是常態。

如果要探索餐飲和購物的融合經營，筆者比較推崇永輝的超級物種的做法。“做餐飲他們是認真的”，客群定位清楚、效率和成本控制得利、完全自營易于規模化復制，做事非常扎實靠譜。

3

物流：履約成本是行業的2倍

說到盒馬的物流，其實無外乎店倉一體、自營配送。這個模式本身沒什么新奇之處，很多生鮮電商創業企業都這樣干過。和別人不同的是，盒馬確實在用戶體驗上直接做到了極致，提高了競爭壁壘。

但實際上這背后付出了相當高昂的代價： 12元/單的履約成本。不要質疑這個數據，看看盒馬鮮生配送員工資結構：保護期內每小時二十元，每送一單提成2塊，保護期結束每單8元（數據來自于公開招聘網站）。

此外，盒馬還需支付龐大的分揀后區租金、設備、人員、包裝成本，正因如此，12元/單的數據是可靠的。而第三方配送成本往往只需要5-6元/單，而且早已經開始向用戶支付轉變。

盒馬每家分店都配備龐大的、現代化的分揀后臺，以保證他們訂單處理能力。表面上看這種物流投入提升了分揀的效率。但其實生鮮訂單、外賣訂單往往有很強并發性。這種配置往往是基于訂單峰值設計的。就像政府根據車流的峰值流量設計公路寬度一樣，實際上利用率并不高，算總賬并不一定會帶來效率的提升。

上述其實反映出一個很嚴峻的問題，盒馬帶來了消費者體驗的提升，但并沒有帶來企業運營效率的提升。物流成本和店鋪常規成本都是剛性的，現階段盒馬門店費用率應該是普通超市的兩倍。筆者認為盒馬其實是一直在補貼用戶，而這種補貼帶來的繁榮能持續多久？補貼又能持續多久？

4

運營：后期運營提升空間有限

盒馬有很強的線上運營能力，是否可以通過后期運營逐步改善其經營報表？筆者認為很困難。

當下商業環境非常大的一個變化，就是商圈的碎片化。十年前我們可以不假思索的指出商業中心在哪里，現在你試試看。

這是由于用戶消費習慣的變化、生活節奏加快、房地產帶來商業格局變遷、店鋪租金上漲、同業競爭加大等綜合因素作用下的結果。在這種商業格局下，盒馬的做法就相當于在小池塘里養一匹大河馬，所有的水草都給它也不夠吃！即使你的運營能力很強、你的滲透率做得很高。

導致盒馬困境的深層次原因在于資源的錯配。很多創業企業的失敗都在于把小生意做成了大成本。另外一個普遍現實就是現在門店成長周期在縮短，在很短的時間內就會進入穩定平臺期，此后便不會有更大增長率。這越來越像餐飲企業，半年內見生死。所以一味寄望于未來可能是會失望的。盒馬的老店差不多有兩年了，真的還會有高增長？

影響盒馬運營增長的另外一個原因就是這匹河馬“挑食”嚴重！侯毅先生說“從盒馬鮮生來講，我們80％的消費者是80后、90后。他們是互聯網的原住民，他們是改革開放以后富裕起來的中國，成長的一代消費者，他們更關注品質，更關心對品質的追求，對價格的敏感度不高”。

筆者認可侯毅先生這一論述，也認可精準核心客群定位理論，但不認可盒馬對于非核心用戶的處理：近乎潔癖式掃地出門。生鮮用戶的消費群體特征可能是特殊的，它呈現典型的“兩元化”特征：大爺大媽群體和主婦群體，這種格局可能在很長一段時間會持續存在。盒馬掃出門的大媽們往往正是一日三餐的決策者和實施者，這一掃幾乎一半的成交機會沒了，談何提升滲透率70%以上呢。

所以，目標客群定位是否應以家庭為單位更合理，而非以個人。此外，單身年輕群體其實對于生鮮食材類的消費是非常低的，他們僅對品質快餐類需求比較剛性，但和專業快餐相比，盒馬并沒有核心的優勢。

以上筆者分析了盒馬模式的許多問題，但筆者不是一個惡意攻擊者，只是客觀評論。最后提三點建設性的意見，不多作贅述，僅供參考：

第一，引導用戶而非改變用戶，沉淀用戶而非誘惑用戶。用戶線上化的趨勢是注定的，但過程是緩慢的，人為加速可能并沒有作用，所以筆者認為還是要順應規律，兩手準備。

第二，壓縮水份把大店改小，進化為盒馬小金剛。丟掉了沉重的費用包袱才能讓盒馬活下去。小店的物業可得性更強，可以解決目前快速拓展的瓶頸；數量眾多的門店可以讓盒馬有更多的觸手去粘住轉化線下用戶，支撐其線上化的戰略。

第三，盡快接入B2C，讓流量增值變現，彌補現在的商品結構短板。生鮮往往只能作為流量品類，很難作為獲取毛利的品類，前兩年死掉的生鮮電商創業者對此可能有比較深刻的理解。這是生鮮行業競爭現狀決定的，單純從零售環節賺錢很難。

阿里可能對盒馬是寄予厚望的，希望盒馬能輸出方法論建立團隊去整合它所收購的實體零售企業，這是新零售的抓手。但是目前的盒馬還沒有證明自己，或許這也正是阿里一系列收購后遲遲未有進一步動作的原因。

零售行業的拐點已經來臨，如同九十年代超市業態對傳統業態的替代不可逆轉。雖然盒馬存在不少問題，但也不能忽視這個創業型企業的自我調整能力！盒馬是成為新的王者還是黯然離場，尚有待觀察。

延伸閱讀：盒馬消費體驗筆記

在盒馬鮮生體驗2小時后用108元的價格吃了頓牛排“快餐”，我們看到了新零售的“新”和“快”，沒有品到新零售的“勢不可擋”。有消費者表示，“我以后再也不想來了”。

“您這盤蟹等了多長時間？”

——消費者答：“一個小時以上了。”

“好吃嗎？味道怎么樣？”

——消費者答：“還不如吃生的。”他邊搖頭邊翻動著蟹殼，而桌上的另一個呼叫器還沒有被叫響。

這是發生在北京樂成中心B座盒馬鮮生體驗店的一次對話。低效率、接單慢、不好吃、座位不足……成立快3年半的盒馬鮮生，雖然生意持續火爆，但在線下體驗這一環仍有較大的進步空間。

探店阿里超級新零售的代表——“盒馬鮮生”

“你們要找盒馬鮮生？對，就從這個樓的入口進去，下到B2層就是。”

7月20日晚，億歐小伙伴探店阿里超級新零售業態“盒馬鮮生”，當晚來到的是位于北京雙井樂成中心B座的店面，由于位置不太好找，我們只好問路。

還沒到達該地點，我們就看到在一個商場的出入口附近，有很多穿著盒馬鮮生藍色工服的配送員騎著電動車進出，他們要在30分鐘內，將客戶在線上下的訂單送到居住范圍離門店半徑不超過3公里的用戶手中。

來到體驗店入口，盒馬鮮生的購物車吸引了我們的視線。上面有一個藍色的小購物籃，可用于放海產、肉類、鹵味等生鮮食品，與底下一個放置生活用品的大購物籃隔成兩層。

進入門店，我們發現盒馬生鮮的占地面積并不小，其內部基本是以從“生活用品區”、“茶飲酒品區”、“果蔬區”、“肉類區”、“海產生鮮區”等區位分布，同時呈現出“橫向+縱向”的分布格局，基本上每個區位會安置一位商場導購員。而超市的盡頭就是“現場烹飪區”和“休息區/用餐區”。從產品設置方面來看，基本上覆蓋了人們的日常生活所需。

從生活用品區擺放的貨物來對比，億歐發現其產品種類較少，而且產品價格比一般超市略高。以某衛生用品為例，同樣是進口的國外產品，一般超市的標價是8.5元/包，盒馬鮮生店當天的標價超過了11元/包。

不過，盒馬鮮生的優勢也是顯而易見的，也體現在阿里引以為傲的“新零售”：

首先，每個商品下面都標注了一個條形碼，掃碼即可實現下單或用盒馬APP掃碼查看詳情。而同樣的產品不僅在超市里能買到，同時也能在家中通過APP進行購買。

不過，超市里的特價或優惠活動看上去更多。比如，當晚就有“牛排買一送一”、“199元超值小龍蝦買一斤送一斤”等活動，牛排的具體優惠政策為買98元“和牛西冷牛排”送88元“和牛上腦牛排”，商品上市日期均為當天，看上去還是蠻劃算的。

其次，盒馬鮮生的線上下單線下配送能保證30分鐘內到達（用戶半徑為距離門店3公里內）。而這也是剛進入大廈入口時我們看到很多配送員急急忙忙進進出出的主要原因。

第三，盒馬鮮生超市內部開放可見的食品傳送帶也讓人印象深刻。從外觀上，跟億歐其他作者一年前曾體驗過的一樣。在我們推著車走到肉類區時，兩名盒馬配送員分別手挎著26個袋子，對著線上用戶的訂單條挑選商品，準備配送。這也是阿里打通線上線下新零售業態的一個入口。

第四，支付很便利，既可以自助結算，也可以排隊結算，但自助結算必須下載盒馬鮮生APP，下載APP后可一鍵跳轉支付寶。這一步驟則增加了初訪用戶的結算難度。

在該盒馬鮮生體驗店的入口就有幾個自助結算機器，有1位以上工作人員會固定駐守此處幫助用戶完成結算。

當晚，我們體驗的重點不光是阿里的“新零售”，還有線下實體店面的體驗——生鮮食品超市和餐飲。

盒馬鮮生是一個“生鮮食品超市+電商+餐飲+物流配送”的綜合體，但根據當晚體驗來看，盒馬鮮生顯然在線下餐飲這一環遇到了一些問題。

在盒馬鮮生體驗2小時后，有消費者說以后再也不想去了。

盒馬鮮生的“可現場烹飪”是它的一大賣點，只限于你在實體門店購買的盒馬鮮生水產以及牛排。你只要在營業期間到柜臺多付20元錢一份的加工費，即可在加工完成后嘗到“新鮮出爐”的食品。不過，文章開頭的一段對話就發生在盒馬鮮生的用餐區，聽起來不太樂觀。

在體驗當晚，我們購買了兩份牛排，由于吃不完太多就只拿了一份送去加工，但排隊等結賬的過程卻不太順利。

在牛排加工區，我和另外3名顧客正在排隊付加工費，我的同伴到用餐區找位置。當前面一位顧客付完款后，我向工作人員表示要加工其中一份牛排，但廚師則說“先不要加工了，忙不過來。”工作人員便過去幫忙，并未向我表示歉意或需要等待幾分鐘，大約5-8分鐘后才有新的工作人員過來向我詢問加工意向。

不光付費的用戶體驗較差，用餐區的環境也不太好。用餐區的座位數大概不到50個，同伴環顧一圈后，發現不單暫時沒有空位，不少桌子上還擺著上一位食客吃剩留下的餐盤及垃圾，座位上留著一些空袋子，而半數消費者桌上并沒有加工好的肉類及水產，他們也在等待。

找到位置坐下后，由于桌面上垃圾較多，我們向游走忙碌在用餐區的服務員詢問，能否將臺面垃圾收走一下。但服務員表示不行，稱曾發生過保潔人員誤將用戶未食用完的食物收走而導致遭到投訴的情況，因此需要用戶自行處理。

環顧四周，盒馬鮮生也在用餐區桌椅旁邊貼上了“請在用餐后將餐盤收走”等類似的溫馨提示。但對于用戶未主動處理留下的垃圾，如果服務員不及時清理，這對后面的用戶來說，體驗只會變差。

除了用餐環境有待改善、服務體驗有待提升，消費者最直觀的問題還在于烹飪效率和食物的“口感”。在等待期間，億歐作者與坐在對面的兩位男士閑聊，他們點了一份面包蟹和一份龍蝦，蟹是先上的，于是展開了以下對話：

“你們等了多久？”——“很久，都有一小時了。”

“好吃嗎？”——“不好吃，蟹還不如吃生的。”

當時已是晚上8點40分，離我們來到盒馬鮮生的時間已經過去了1個小時，剛買的幾串鹵味已經被吃掉了，我和同伴就商量著點一份外賣邊吃邊等，對面的男士表示確實不好吃，非常建議我們這樣做，其中一位男士沒吃幾口就表示不感興趣了。

半個小時后，牛排上來了，我們點的米粉外賣也已經到了。在經過半小時的埋頭苦吃之后，牛排還是沒有被我們吃完，原因是太油了，但米粉湯卻得到了“眷顧”。

坐在對面的食客走之前告訴同伴，之前并沒有來過盒馬鮮生，這次是想來嘗個鮮，但2個小時的等待加用餐后感受到的卻是較差的環境和服務體驗、像快餐式的餐盤、不好吃的味道以及過長的等待時間，以后不打算再嘗試第二次。

對于食品的味道，同伴則點評：“我覺得最好吃的是米粉，其次是米粉湯，然后是鹵雞爪，最后是牛排，感覺就像用一般牛排餐廳的價格（88塊加上加工費20等于108塊），吃了一頓快餐一樣。”

當晚，體驗完發了條朋友圈，有朋友留言評論道：“（盒馬鮮生線下體驗的某個環節）說白了是一個餐廳，餐廳如果人太多，大家要么沒地方坐，要么等1-2小時才上菜，體驗肯定做不好，如果體驗好，只能控制人數。”

從消費者的角度來談，這次盒馬鮮生帶給我的首次“觸電”體驗并不好。盡管阿里新零售業態確有它強大之處，但如果線下體驗不加強，等人們的新鮮勁兒都過去了，盒馬鮮生線下體驗“遇冷”的話該怎么辦？

反正作為消費者而言，我下次很可能就不會再去了。而有這種想法的，并不只我一個。

文/長江商業評論 祁建寶，本文僅代表作者個人觀點