行動學習
學習者思維模式VS評判者思維模式
欣賞式探詢（from David Cooperrider）
大人才有的恐懼
愛因斯坦說，如果有一個小時來解決一個難題，那么我會用前59分鐘提出一個好問題。
周末亂翻書，偶遇一本叫《探詢式領(lǐng)導(dǎo)》的書，副標題為“如何通過提問題發(fā)現(xiàn)正確的解決方案”。
作者邁克爾·馬奎特已是當爺爺?shù)哪昙o，他同樣非常喜歡和孫子們待在一起，因為孩子們總會問出令人驚喜的問題。這種“驚喜”，不光來自那些天馬行空的“天真理論”，更源于孩童無畏無界的勇氣。因為變成大人之后，要害怕的東西多了起來，哪怕只是一個個小小的“問題”——
- 學習新的東西，萬一有疑問需要咨詢，會害怕：我問的問題是不是太幼稚了？會被老師同儕笑話？
- 如果(自認為)身處威權(quán)地位，當被問及問題時，要擔心：我必須快速提供答案嗎？有沒有辦法回答得出來？
- 在團隊討論中，向別人拋出問題，會發(fā)現(xiàn)：拋出的問題立馬讓討論的氣氛碎裂掉？
……
學習工作中，這樣的場景頻頻遇到。當一個人站在leader的位置，是不是就默認他／她比較有發(fā)問的權(quán)力？這種權(quán)力如果被不自知地濫用，會演變成什么樣糟糕的局面？討論各方是不是應(yīng)有對等的機會和權(quán)利？
在看這本書的過程中，我頻頻照見討論對話的一幕幕場景、各人的溝通模式，自身升起的種種心障情緒……頗有感觸。
通常，我們都太著急
作為團隊進行思考的更好方法，是首先由團隊共同定義問題。
我們總覺得，一個問題就需要有一個答案來配套、來應(yīng)和，就像茶壺要配上蓋子、馬上就倒出水來。但，真的是這樣嗎？我越來越傾向于一種“預(yù)備—瞄準—開火”的思路：
- 比起快速提供答案，提出有價值的問題是一種更有效的協(xié)作／帶隊方式。
- 提出真正的問題，去逐步逼近中心——這個探詢的過程比得到一個直接明晰的答案，更有價值。
- 學習型、賦能型的提問，將喚起每個人的內(nèi)在動力、調(diào)動自主的反思與調(diào)節(jié)，引領(lǐng)成員的能量聚焦于未來的解決方案。
怎么問？ORID、4F
實用的訪談技巧，一個人自言自語也管用
當然這是一套工具化的范式，到不同人的手里、發(fā)揮作用也大不同。《探詢式領(lǐng)導(dǎo)》的作者在書中納集了20多位管理者的“常問問題”——這是我認為這本書最大的價值所在。直接看這些鮮活“樣板”，可以比照、揣摩問題所折射出的思維方式。
自我管理：讓好問題賦予你能量
10月份以來，我在“格志”上以問自己問題的方式寫日記。這本書對我的另一層啟（gong）示（xiao）是：它亦提供了一套很好的“自問”范本。這些問題，對我來說是賦能的還是去能的？
問自己的問題，會暴露出當下所關(guān)注的焦點；而關(guān)注什么，最后就會得到什么。
將持續(xù)觀察一陣子。今天同事問我，以下3個問題哪個最好（也是她日記里的自問答題）？
1、如果明天我就死掉了，我希望別人記住我什么／以什么方式記住我？
2、如果明天我就死掉了，我希望我在這世上留下什么痕跡？
3、如果明天我就死掉了，我會不會后悔？
我先不記錄我的回答了。留給看到的人、或者以后的自己，再考慮一遍。
團隊協(xié)作：做教練式的上司
如何更好地支持下屬及團隊。
書中提到，Leader最重要的角色之一，就是充當下屬的coach和guider（我暫懸置這個觀點）。有個“支持模型”，相信是建立穩(wěn)固的伙伴關(guān)系均能用到的，摘錄在此：
1、通過反思、學習、坦誠的態(tài)度和堅定的決心，建立良好的關(guān)系。好像在表決心，有點空泛～
2、通過探詢、支持、增加靈活度和自我管理的方式，來分析工作經(jīng)驗。我理解主要是指向“責任”“狀態(tài)”“進展”這一類問題的討論上
3、了解下屬的反饋。需要在對話中有蠻強的即時的洞察力
4、通過對話、反思、解決問題、決策和承擔風險，來制訂行動計劃。
5、以開放、勇敢和全身心投入學習的態(tài)度，來采取行動。
6、持續(xù)地評估下屬的進步狀況。最認同這點！
