昨天一篇《別再吐槽上海的房價高了，因為你馬上就連稅都交不起了》的文章席卷了我的朋友圈 。我只對其中“普通住宅”的定義產生了好奇。要同時滿足三個條件：

1、房子的類型：

2、房子的面積：

3、房子的價格：

所以看清楚了：朋友，你只要在上海擁有不動產的，基本就是“豪宅”了 。

而動則幾百萬的房子，卻往往在使用過程中發生這個、那個的問題。我大致羅列了下

1.建筑傾斜、墻面開裂

由不均勻沉降引起（樁基優化過甚）；結構配筋過省；建筑材料質量有關。

2、滲漏，墻面脫落

由于防水工藝不完善（限額施工造成偷工減料）、防水材料質量不過關。

3、隔音、隔熱效果差

只滿足國家規定的最低標準，用性價比最高的材料。

4.門、窗密閉性差、變形。

只滿足國家規定的最低標準，用性價比最高的材料。

究其原因：你家豪宅被“成本優化”了！！！

在地產行業干過的同志都清楚：現在土地成本高企，融資成本、稅費等成本都是剛性的。一塊地要掙錢除了開源就是節流。

住宅市場其實是同質化競爭的，要想開源一定需要差異化競爭，那就需要在產品的創意上做文章，談何容易！（按下不表）

而房地產企業能自己控制的也就是節流了。節流大致從融資渠道，內部流程再造，采購渠道、營銷費用和工程費用上做文章。其他幾個方面良子都不擅長，唯有工程費用這塊算是專業對口一點 。

今天就講講限額設計和成本優化。

限額設計：在項目還未開始設計時，對設計單位提出設計要求，包括了一系列的指標。用圖說話比較直觀

這是某企業的限額指標局部，經濟性絕對好。

成本優化：一般在初步設計完成后，會請專門的機構對設計單位的設計圖紙進行優化，主要目的就是省錢。目前還流于結構專業(摳鋼筋和混凝土） 。

在我原來供職的企業，產品營造由設計，工程，成本合約三個部門組成。雖然設計在最前面，但卻是最無足輕重的一個部門。設計部門的領導跟走馬燈似的換個不停，工作能做的好就怪了。

而一直以來，對于產品優化和成本控制，我有一套自己的思路，今天拿出來分享。

一、拿地階段（最關鍵）

要想出好的住宅產品，絕對不是光拼“創意”。設計的競爭，其實在拿地階段就開始了。而這個時候設計的價值是最大的（以“億“計）。

無數的地產企業往往貌似重視，在前期做了許多的“強排”工作，擔任這項重要工作的卻是設計院的”愣頭青“。原因很簡單，這項工作大多是免費的，或者說是”被免費“的。因為甲方以項目還沒拿下，無處開支為理由拒絕買單 。

能夠想象嗎？一塊幾十億的地，初期的方案比選居然出自剛畢業沒多久的”小朋友“手里，你們老板知道嗎？

而負責設計管理的會說，我們的方案還有很多人把關的：設計院有總監和負責人；地產設計管理有設計經理和總監。無數人看過了，不會有問題的 。而所有其他相關部門就是拿著這些“方案” 去測算這塊地到底能不能拿。

對此我只能”呵呵“。

建筑設計，指標測算是精確到小數點后面2位的。

光靠看，能發現日照間距不夠嗎？

光靠看，能發現樓棟間距標注有偏差嗎？

光靠看，能發現各項指標有誤差嗎？

如果能發現，為什么還有那么多的地塊在拿到以后，會出現前期測算有誤，項目盈利堪憂，老板雷霆震怒的情況呢 ？

所以產品優化應該是在拿地前就已經開始了，但真正有多少企業能做到呢？

我曾經和我的師弟設計過一個地塊排布和容積率測算的模型，在前期還是行之有效的，可以PASS掉一大堆“指手畫腳”人士的無聊“臆測”。但是方向定了以后還是需要精細化測算的 。

二、（概念）方案設計階段（很重要）

當地塊已經拿下，進入概念設計階段的時候，產品優化能帶來的價值只能是“千萬”級的了。這個時候分為總體和單體兩塊設計。

總體更關注：地塊能否抬高，道路能否節約，停車指標能否地面化，配建能否少做，空間關系是否吸引眼球，是否有利各種流線組織，景觀是否有話題等。

而單體更關注：建筑風格的選擇，戶配比要求下的戶型合理化。公共部位的體驗，商業和配套的價值最大化等。

舉兩例說明：

1.當地塊內建筑在規劃允許的范圍內盡量上抬時，對客戶體驗是有提升的，同時對成本下降是有顯著效果的。

2.相同的建筑風格，采用不同的設計手法和細部處理都是可以達到效果的，而市場上會有很多的設計公司盲目追求藝術效果，推高了實現的成本。讓后期結構專業含鋼量等的控制情何以堪啊。

一個優秀的設計公司，會在以上所有這些方面給到地產公司可靠的服務。但是傳統設計院在經濟性和時間效率等方面考慮一般都不太夠，主要原因還是太立足于本專業，對開發流程和各階段價值側重不熟悉。

而我們也在慢慢向境外的一些如“宜家”等企業學習，形成自己完備的一套質量管理體系，在設計前就交給設計院吸收消化，才不會在概念設計時還出現磨合的情況。

三、初步設計階段（抓落實）

這個時候，整個項目的大基調已經定版了，要做的只是深化工作了，能帶來“百萬級" 的價值。可能有些“偷跑”的企業，樣板房都快起來了。

而這個階段是最考驗設計公司能力的。設計單位要統籌好內部各專業之間的矛盾，還要配合甲方對接各個職能部門的報建需求，并反饋到圖紙上。這時，成本控制的需求一下子緊迫了。特別是結構專業，梁是不是大了，這些感性的東西就會被拿出來指摘了。

舉例說明：

這個階段的地下車庫已經是八九不離十了，如何在相同的面積下，盡量多排車位，這個是功力問題。但是否要多做車位是決策的問題，在有些車位價值高的地段，出于盈利和社會責任考慮，建議多配。

四、施工圖和現場配合階段

現在“邊出圖邊干“的現象在地產行業還是很普遍的，主要是融來的錢很貴，時間就是錢，罰款（違章開工）就變成小錢了。

這個階段成本優化純粹變成了“做減法”

原來要求“高大上“的，材料從石材降到面磚，真石漆，再降到涂料。

保溫材料也是從貴的選到便宜的，還要設計院反復計算節能，卡到極限。

景觀也從名貴樹種變成大草坪了。

而最讓人難受的是對結構專業的“摳鋼筋”。雖然說麻雀雖小也是肉，但結構工程師頂著那么大的風險簽字蓋章，真的是“拿著白菜價，操著白粉心“。

其實這個階段優化的價值也就在一、兩百萬之內。如果超出了，那就涉及到另一個問題——“權利尋租“。用如此無能的設計單位，一次可能是無心之過，可長期合作，難道真的這么簡單？

對于地產公司而言，在不同的階段采用不同的方式去優化是必要的。但是很多分管這塊的領導都是工程出身，對于設計一知半解，斷章取義。完全忽略了設計在整個過程中所應該發揮的價值。而往往去艷羨別人家的成本控制為什么這么好，產品為什么這么適銷對路。

正因為缺乏戰略的眼光，用戰術的勤勞去掩蓋戰略的無能，才導致永遠在跟隨，永遠在夢想超越。

而從終端消費者角度來講，正因為沒有在戰略上進行優化，才導致到我們手中的產品都是”戰術優化”的產物，用了太多的”小技”，當然就會產生這個那個的問題。（而且建筑的這些問題都是不可逆的）

我們的住宅產品有沒有從”實用、堅固、美觀”的角度去思考，去設計呢？

我們的住宅產品有沒有從消費者的需求和心理出發呢？

我們的住宅產品有沒有從人體工程學去思考，去設計？

我們的住宅產品有沒有悲天憫人的情懷，和社會責任感呢？

不管你是甲方建筑師，還是乙方建筑師，本質我們都是為”人民“服務的建筑師。

只有真正從需求出發，才能創造出好的產品。

贏得口碑，才會有品牌美譽度。

擁有品牌價值的地產商，才是行業洗牌之后屹立不倒。

基業長青的企業，絕不是鋼筋”摳得最好”的企業。