春節剛過，網上就傳來了這樣一個貼圖，說是從國家發改委群里發來的。看來面對改革，有積極擁抱的、也是消極觀望的，國有企業也一樣。國企改革的動力往往來自上級，這也恰是國企改革難的原因之一。
本人所在公司也是雙百行動試點之一，請了咨詢公司，拿了改革方案，正在積極推動。但在我看來，對于為什么改革如何改革，雙方并未達到充分共識。一般來講，咨詢公司與服務單位雙方立場是不一樣的，一方理解改革為了發展，而咨詢公司更主要是為了交付。發展需要咨詢公司的幫助，更多依靠的是自己，發展，那是一個更大的復雜問題。
其實不知道改革如何推進，向先進企業家學習就夠了，這是一種解決問題的有效思路。
剛剛買到《張瑞敏自以為非》一書，由于非常切實需要，一口氣讀了下來。企業改革，張瑞敏領導的海爾就是可以學習的榜樣。
這本書從創新管理哲學、創新管理主體、創新管理模式、創新組織結構、創新管理文化、創新國際戰略六個方面總結和分析了張瑞敏的管理思想及海爾轉型變革實踐，而我最感興趣是最后一章《張瑞敏自以為非：我們應該向他學習什么》，這恰恰是可以與當下工作可以鏈接的。
應該向張瑞敏學習什么，而我想說說自己最深的體會。
一、自以為非，而不是自以為是
2015年上過一家咨詢公司聚英咨詢的課，他們的目標客戶很清楚，那就是老板，一把手。因為他們認為老板思維的瓶徑就是企業發展的瓶徑，“我是一切問題的根源”，老板的思維不變，其它人的領悟再高，只能是影響，而不能決定。
一把手對變革的重要性多么強調都不過分，因為一把手的決擇就是企業的決擇，一把手文化就是企業的文化，成取決于一把手，敗往往都可歸因于一把手。
企業變革，其基本的方法可以概括為三步：解凍、改變、然后固化，而解凍是指承認現狀不好，承認的越徹底，不利訊息會暴露的越透徹，也可以說你得自以為非。
華為公司引進西方成熟管理主張行從僵化開始，任正非說：先承認自己一無所知，才能可能全盤消化和接受。
蘇格拉底說“我唯一知道的是我一無所知”。
承認自己一無所知難，做為一把手承認更難。因為爬到一把手的人天生就是很多優越感，過去的成功也容易成為難以甩掉的包袱。
三體中說“無知和弱小不可怕，傲慢才可怕“，說明了自以為非的重要性。
張瑞敏說“在市場面前，你必須永遠要自以為非，如果你自以為是，你就馬上要栽，再大的國際公司都是一樣”，“海爾永遠以用戶為是，以自己為非”。
所以在海爾，永遠在自我顛覆，永遠在自我革新。
有很多公司轉型成功一次就已了不得，而且往往是在更換CEO的情況下，而張瑞敏領導了海爾的七次大的轉型，而且每次都成功。
企業變革自以為非，先承認自己的無知，你的公司能做到嗎？? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
二、先想到并能做到
從上世紀的80年代“有缺陷的產品就是廢品”到現代互聯網時代的人人都可創業的平臺，海爾為什么總能領先他人一步，原因在于他們不但想到了而且做到了。
如何做到的，一句話概括就是“總能發現問題、總能解決問題、總能預防問題”，他們找到了系統性解決問題的循環回路。
讓我印象深的是“樣板案例”，先在局部做試驗，然后再推廣，先“建立樣板”，再“做透樣板”。在公司內推進變革，不一定非要休克療法，你完全可以從試點開始，從影響一個人到影響一個部門，變化往往就是這樣開始的。
2019年本人有計劃在公司推進“三件事”管理（承諾一件要事、做到一件好事、演示一件本事）。如何開始呢，可先從做足樣板開始，總結好的做法和經驗，固化成學習手冊，一步步來。
另外，張瑞敏堅持不懈一定要主持和召開的是“周六會議”，不過此會議不是彼會議，每一次會議都精心準備，重在落實。
開好每一次會議完全可以成為一個企業變革和轉型的抓手，抓好每一次會議，就等于撬動了公司的整體改革。
現實中我們很多會議并不成功，或形式化，或議而不決，成了浪費時間的代名詞，包括啟動改革的會。
無獨有偶，國企放牛娃寧高寧也非常重視開會。第一財經日報曾發表一篇文章《寧高寧將行動學習從華潤帶到了中糧》指出，“寧高寧剛到中糧時，曾全程主導了一個長達四五天的戰略設計研討會，通過團隊學習的方式，將行業戰略、地域戰略、組織戰略、經理人評價等問題一個一個導入、研討、呈現、點評，研究透徹，最后總結形成的企業的戰略”。
后來中糧的很多戰略就是在這個會上基本確定下來的，而且寧高寧自封為公司第一行動學習催化培訓師。
幸福的家庭是相似的，成功的方法是相通的。
你如何做好一件事，就是如何做好一百件事，如何做好一百件事，就能主導變革好一個公司。
改革可以先從一件事、一個部門、一次會議開始。
日積月累，久久為功，變化將會在堅持中發生。
那么，你公司改革也將從哪兒開始呢？
三、與時代同步，踩對時代節拍。
“沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂的成功，只不過是踩對了時代的節拍“，這是張瑞敏最著名的一句話。
名牌戰略、多元化、國際化、全球化、網絡化，海爾每一次變革背后都有時代的影子。
改革開放、鄧小平南巡講話、加入WTO、網絡化、移動互聯網，人一輩子踩對一次時代節拍就已經了不得了，而張瑞敏每次都能踩對，而最近一次的平臺化養兒防老戰略更是讓人稱奇，“我怎么也不會想到是他”，激發員工潛能、賦能在這里得到了完美的結合。
企業為什么會成功，為什么會失敗，你一定不能忽視時代的需要。
比如我較為熟悉的能源行業，當前能源領域正在發生著什么，什么是下一個風口，我們真的做好準備了嗎。
小說《在輪下》里寫道：“面對呼嘯而至的時代車輪，我們必須加速奔跑。有時會力不從心，有時會浮躁焦慮，但必須適應。它可以輕易地將每一個落伍的個人體遠遠拋下，碾做塵土，且不償命”。
這個個體是個人，也包括由一個個人所組成的組織、單位。
公司改革，請一定要抬頭看清時代。
謙遜包容、系統落實、跟上時代是海爾屢次轉型成功的關鍵。
什么是領導力，劉瀾說，所謂領導力就是動員群眾解決難題，什么難題，挑戰性難題，企業變革就是這樣的難題。
兩百行動也好、公司發展也好，不知道如何辦的時候，請翻一翻這本書《張瑞敏自以為非》。
