準備了為期2個月的一場培訓——《客戶經理商機挖掘能力認證與營銷》今天終于開始了，培訓周期為3+2模式，三天理論培訓，兩天實戰演練，實際到達人數近三十人。今天是培訓的第一天，一切開展得比較順利，開場徐主任親自發言，強調此次培訓的重要性，明確嚴格的請假制度。高端的培訓老師控場能力和授課技巧非常到位，整天培訓下來，現場氛圍很好，員工參與度極高，培訓會后反響極好。這也是我們基層一線客戶經理參與的比較高端的一場培訓。
對于這場培訓，我投入了很大熱情，顛覆了我自己對培訓工作的態度，由原來的被動組織培訓到這次主動積極思考，創造性思維開展培訓。雖然之前我主動聯系人力部，申請相關費用，主動同分管領導及政企客戶主任積極溝通，但是在溝通過程中卻受某個干系人的不太積極主動配合的影響，給我的一股熱情潑了些涼水。
反思此次培訓存在的問題：
1、 培訓發起人非干系人。此次培訓的背景是:培訓主管通過報表發現本單位2017年一季度政企客戶收入和發展指標很不理想，由于省、市公司要求區分公司銷售客戶接觸面人數需達到55%，近半年期間本單位存在很多其他崗位新手轉崗到客戶經理崗位，員工崗位適應度不理想。鑒于以上現狀，培訓主管主動同政企客戶主管溝通，建議組織一場培訓。
2、 直接干系人——政企客戶部主任配合積極性不高。整個培訓均由培訓主管推動，政企客戶主管對此次培訓認知和重視程度不夠，造成他在組織和通知員工等工作環節做得不太到位，僅僅由培訓主管通知每位學員，無法保證學員知曉率和參與主動性；
3、 課堂上學員時而有短暫離場。由于工作性質決定，客戶經理在培訓過程中，時而有人出去接聽電話，時而去完成短暫工作后再回到培訓現場。
為了以后培訓規避以上情況發生需做好以下幾點：
1、 花心思做好培訓氛圍的營造，同時做好干系人培訓營銷工作。培訓前，只給相關主管及干系人提供可以幫助其提升員工業務技能，幫助該部門提高指標完成情況的途徑，由相關主管自發決定是否開展某項培訓。培訓不是做事，而是做人，一定要讓干系人及員工明白，培訓是幫助他們提高工作技能和效率，幫助他們更好完成各項關鍵任務，提高員工本人的月度績效。而不能讓員工認為培訓就是工作任務，是壓力。
2、 跟兄弟單位合辦培訓。此次培訓費用花費8萬多，分攤到每位員工金額較高，以后可以跟其他兄弟單位合辦此類培訓，一是可以擴大參加人數，節省人均培訓費用，資源利用最大化；二是提供一個兄弟單位同崗位人員一起交流溝通的機會，相互進行經驗分享。
3、 培訓需脫產安排在外地。為了員工安心培訓，需全脫產，避免員工中途處理工作事項影響培訓效果。
繼續跟蹤觀察后續4天培訓情況，及時總結分析。
