當然了我們會發現其實在咱們國家很多的企業其實最開始的出發點可能不一定是這個出發點，因為在咱們國家當前這個時期項目管理還屬于相對新生的一種管理模式。而且絕大部分的企業坦誠地講管理成熟度并不是特別的高，成熟度不高會有什么體現呢？
首先，我們會看到在絕大部分企業里面日常運營跟職能管理相應的規章制度都是比較健全的，角色職責也都比較清晰。但是絕大部分企業其實并沒有真正地去建立起來在項目層面的制度跟要求，本來在日常運營的過程中，大家該干什么，誰該管什么都挺清楚的。但是一旦到了項目里面這事就不清楚了。意味著什么呢？到底什么人該擔當什么角色，大家應該遵循什么共識，這件事在很多企業里面它其實是沒有的，所以這樣的話造成一個結果，我們會發現其實項目的環境不太容易受控。不太容易受控的原因是因為它缺少受控的依據，就是通常我們所說的企業流程制度、角色職責。
第二個，其實在很多企業里也會有問題，大家知道企業里面雖然都叫項目，但是項目的種類是千差萬別的，所以意味著不同的項目其實管法是不一樣的，不同的項目其實適合當項目經理的人也不一樣，而且一堆項目湊在一塊的時候資源是有限的，誰先用，誰后用，這件事沒有一個依據，也沒有一個評判的機制，那么在這種情況下我們會發現就產生了比較大的問題。其實從一開始分派項目經理的時候，到底任用什么人去管什么項目，這件事開始沒想特別明白。之后在企業里面到底什么樣的項目該分多少資源，這件事也沒想明白。什么樣的項目應該加強管控，什么樣的項目可以讓項目經理自己管，就是充分授權，這件事也沒有依據。這時候就會造成了什么呢？很多企業要么是不管，要么是一塊管，要一塊管就是復雜的項目、簡單的項目都按一個套路管，這時候簡單項目就倒霉了，因為你發現很多的管理手段都是畫蛇添足的，可能恰恰要形成對項目中的束縛，反而這個目標不容易完成了。可是我們說這個要是都不管或者這個管理方式相當簡單的時候，這時候會發現一些非常重要、非常復雜的項目，這時候風險又大，發現你的管理手段可能根本沒有辦法去管控住它的風險和問題，所以這個其實是當前很多企業的一個問題，這個項目并沒有進行分類、分級。結果導致的管理手段千篇一律，就會造成大家都很不滿意。
以前的時候企業的項目目標一般還相對明確，尤其是工程類的項目目標都是比較明確的，但是近幾年開始因為咱們國家進入了一個加速轉型的階段，我們會發現在這個階段里面，越來越多的項目變成目標從一開始就不是特別明確，尤其管理類的項目、業務類的項目、戰略導向的項目，大家知道尤其戰略導向的項目，越是從上面派下來的項目，越是高層發起的項目往往目標越不清楚。結果很多東西從一開始目標就是虛的、方向性的、口號性的。這類的項目從一開始大家搞不太清楚是做什么，所以這類的項目從一開始的時候我們會發現，按照純粹的目標管理比較難。
除此之外，我們會發現其實很多時候這個項目的范圍、邊界，甚至人交付的驗收標準也不太清楚。要是目標和結果不清楚也就算了，還有很多企業的項目這個過程的要求也不清楚，這個過程到底應該干什么，什么人應該管什么，到底有幾步，什么階段應該產生什么交付，有哪些是過程里面必須做的，才能保證最終結果實現的，我們會發現因為企業在相關領域經驗不足，或者項目管理過程不夠規范的時候，這塊也是缺失的。
