當納德拉在2014年成為微軟 CEO 時, 彼時的企業文化以充滿敵意、內訌和高層管理人員之間暗箭傷人聞名。為了扭轉公司的狀況, 他讓高管團隊成員們閱讀了心理學家馬歇爾. 盧森堡博士的《非暴力溝通》，納德拉在他的第一次行政會議上將書發給了每一個人。納德拉發出的信號是，他對于微軟公司的管理計劃將與他的前任史蒂夫. 鮑爾默截然不同。
馬歇爾盧森堡博士在 "非暴力溝通" 中宣揚慈悲和同理心作為有效溝通的基石。
我在閱讀完《非暴力溝通》后，發現其中的經驗在微軟董事會之外也很適用，我最大的三個收獲是：
1 有效溝通有4部分
根據本書, 有效溝通有四個組成部分:
·觀察在具體情況下發生的事情 (比如有人說或做你不喜歡的事情)。
·在觀察動作時說明你的感受。
·表達你的需要如何與你所識別的感受聯系在一起。
·通過請求具體行動來支持您所想要的。
2 我們的意見往往受到判斷的阻擾
盧森堡說, 好的溝通者能夠把他們對某種情況的觀察與他們的評價或判斷分開。
例如："珍妮絲工作太多了" 包含一個判斷，既工作太多是主觀的；如果珍妮絲聽到這一點, 她可能會把它作為批評, 并對此報以防御。另一方面, 說 "珍妮絲本周在辦公室呆了超過60小時" 是一個沒有任何判斷的觀察。
盧森堡說, 他曾經聽說過 "沒有評判的觀察是人類智慧的最高形式", 起初對這個想法不屑一顧。"當我第一次讀到此話時, 當下的想法是‘什么廢話 ’, 隨即才意識到自己剛剛做了一個判斷。” 他寫道。"對于我們大多數人來說, 對人和他們的行為做出觀察、無有評判、批評以及分析是很困難的。
3 我們需要增強我們的感受詞匯
這本書最有趣的部分之一是關于學習識別和表達你的感受。
盧森堡寫道, 當你表達自己的感受時, 最好使用指向特定情感而不是含糊和籠統的詞。不要只是說你覺得 "好"，快樂、興奮、寬慰這些詞能將你的感受形容地更為準確。而"好" 和 "壞" 很難讓聽者與我們的實際感受聯系起來。
此外, 盧森堡博士還說道, 區分我們是在描述自己的真實感受還是我們認為別人正在做的事情（想法）是有幫助的。例如, 說 "我對那些與我工作的人來說微不足道"聽起來可能好像在表達感受, 但實際上是在描述你認為別人是如何評價你的。那背后的感受可能是悲傷, 沮喪, 或其他的。"我覺得被忽視了" 也非表達你自己的感受, 而是你對于別人如何對待你的理解。“被忽視、被欺騙、想當然、被利用”這些觀點也是同樣的。
"通過發展感受詞匯, 讓我們能夠清晰、明確地命名或識別我們的情緒, 我們可以更輕松地相互連接。" —馬歇爾盧森堡
“在過去為主流商界所嘲笑的東西，恰恰是在當今飛速發展的市場中，實現彎道超車的關鍵所在“——薩提亞·納德拉。
**納德拉推廣非暴力溝通和同理心的“CEO路徑”**
01 公開倡導
2014 年 2 月 4 日，當納德拉首次以 CEO 身份面向所有微軟員工發表演講時，他就開始強調公司文化轉變，并且激勵員工以全新的方式面對客戶和產品。
納德拉提出微軟新的公司使命：“予力全球每一人、每一個組織成就不凡。” To Empower Every Person and Every Organization on The Planet to Achieve More）。要達到“予力”（Empower），同理心他人的能力是不可或缺的。
2017微軟生態暨技術大會上納德拉在其主題演講中再次提到微軟使命并強調“我們非常關懷每一個人、每一個組織當中的個人，是因為個人打造了這些偉大的組織。我們非常關懷世界每一個人、每一個組織、每一個角落”。
在其對外探討人工智能對的《與未來的合作》一文中納德拉以“人工智能下一步的發展關鍵就是在其倫理和同理心方面的框架達成共識”一句結尾，再談同理心。并且談到教育“為了能夠和技術接軌，我們的下一代需要有：同理心，教育，創意，判斷和問責制”納德拉再次將同理心放在首位。
02****親身示范
“薩蒂亞是這次整個微軟大轉折的總導演。他一方面高瞻遠矚，給公司設立了新的愿景和使命，另一方面他無時無刻不用自己微小的舉動和言行，對微軟全球的員工進行潛移默化的影響。”
納德拉除了通過過公開倡導來提倡同理心文化，他自己同時用親身實踐來潛移默化影響公司文化和他周邊的環境。
“會上，他積極地征求意見，并且給大家提供反饋。當十分贊同某個觀點時，他會直接用牙齒咬住咖啡紙杯，以便用手勢表達贊同。”納德拉轉變了前兩任CEO的會議風格，傳遞著同理心傾聽和贊賞的文化。
另一個是機器人Tay事件，微軟人工智能公開實驗推出機器人Tay，發布當天， 推特上開展了針對Tay的惡作劇，造成了負面的社會影響，薩提亞如何回應呢？他寫了一封郵件，鼓勵 Tay 的開發者們：“繼續前行，請記住我與你們同在。”
03****利用公司環境貫徹宣傳
在微軟全球辦公樓，關于同理心、包容性的標語可見于園區的各個角落。食堂紙巾架上的文字鼓勵員工成為“終生學習者”，電梯門上貼著“傾聽”的中文標志， 在咖啡盒印有甘地的頭像。
“你或許會疑惑，在一個擁有超過 12 萬名員工的公司里，而且其中很多人已效力微軟多年，這些標識能夠改變多少行為？納德拉認為，這種努力并不是想要重新教育，而是試圖激發他們的同理心。’這只是喚醒人們一種表達而已。’他說。”。
04****推動成長型思維
2011 年，程序員兼漫畫家Manu Cornet用下圖戲謔地描繪了微軟各部門相互對抗的關系。
圖1 Manu Cornet描述微軟各部門關系的漫畫
納德拉要推動這個擁有12萬名員工的企業從對抗型文化向同理心的文化轉變，這其中涉及到人的內在轉變，其難度可想而知。納德拉選擇了成長型思維。
微軟首席人力官Kathleen Hogan告訴記者，推行成長型思維模式是微軟文化變革最重要的一步，而文化變革才是微軟取得今日成就最主要的原因。
納德拉“我們需要一種文化，讓我們不斷刷新自己，更新自己。” 成長型思維方式要求我們真正理解并分享他人的感受。
我們必須共同擁抱我們共同的人性，并創造一個充滿尊重、同理心和機遇的社會。”——納德拉推動成長型思維，是通過“成長”來促進大家接受同理心，進行公司的文化變革。
微軟中國在推廣同理心方面還有著自己獨特的挑戰。
另一方面在于目前中國社會對于同理心的認知度并不高，再加之“非暴力溝通”一詞常被誤解，正如《非暴力溝通》中文譯本的封頁上所寫“作為一個遵紀守法的好人，也許我們從來沒有想過和暴力扯上關系”。
盡管閱讀過這本書的人都有很好的反饋，認識到這本書更多是關于給予彼此同理心，而非按照怎樣的方式來說話，但是讓不了解它的人接受和選擇去閱讀還是有一定的難度。
在這樣的背景下，微軟本土一方面在跟隨總部的部署，另一方面進行了新的探索，創造了本土企業同理心文化建設的實踐。
人力資源伙伴對非暴力溝通的自發學習和實踐
非暴力溝通的實踐首先從人力資源部門中自發展開，中關村丹棱街五號的微軟大廈人力資源辦公室里，卻有著比納德拉在美國更為深入的關于非暴力溝通的張貼，有大幅全開紙張塑封的非暴力溝通的需要詞匯表，有樹狀的非暴力溝通的知識結構圖，還張貼著馬歇爾博士的名言……此外，每周部門內還有非暴力溝通的研討和學習。
這樣的自發學習非暴力溝通依然緣起于納德拉的推薦。公司的內部發展顧問好奇于CEO的推薦，閱讀了《非暴力溝通》一書，然后參加了非暴力溝通的工作坊，后來又推薦給同事學習，個人的自發學習演變成了群體的自發學習。
閱讀書籍和參加工作坊，原本是個人行為，幫助個人改善自我關系，家庭關系和人際關系，但隨著更多同事加入進來，大家用所學到的同理心技能相互傾聽，處理彼此的關系，開始用同理心創造彼此支持和合作的部門文化。
經由近一年的內部實踐，人力資源的伙伴在個人內在成長和部門文化轉變上取得了明顯的成效后，確信通過系統學習非暴力溝通有助于提升組織同理心文化的建設，一條具有創造性的企業同理心文化建設的路徑就開始萌發了。
人力資源伙伴的內部實踐，如同非暴力溝通的效果驗證試驗田，可以說正是這近一年的試驗田耕耘，才有了人力資源伙伴對于同理心文化更深的體會，對于非暴力溝通的推廣的心得，信心以及動力。
由自我實踐到推薦給業務部門
經過內部實踐后，人力資源伙伴在如何引入非暴力溝通進行了內部的討論，最后選擇了以培訓作為切入點，在業務部門現有的培訓項目中，推薦非暴力溝通的課程，促進人員技能提升的同時，落地同理心文化建設。
接下來的工作主要有三個階段——
- 廣泛考察，謹慎選擇課程
在確定了以培訓作為引入非暴力溝通的切入點后，微軟的培訓與發展顧問到市場上親自付費參加了不同老師授課的非暴力溝通相關課程，其中包括中國和美國的授課老師，最后初步選擇了國內一位老師，后來微軟幾位伙伴再次去聽了這位老師的課程，才最終選擇其作為外部講師，主講微軟本土的非暴力溝通課程。
- 創造性試驗——A項目。
結合正在進行的培訓，將非暴力溝通首先與現有正在進行的培訓結合是A項目。A項目致力于將高潛工程師培養成為管理者。
工程師轉成管理崗的角色轉換過程中，人際敏感度和同理心的提升一直是迫切需要解決的問題。
非暴力溝通的兩天工作坊式的授課，幫助工程師們看到了平時不曾留意的人的內在冰山，發現人與人之間共通的內在需要。
“以前上課，我們的工程師都是一邊手上敲著鍵盤一邊聽課 ，因為他們的大腦是四核的，可以同時多任務處理，這次上課不到一個小時，所有的工程師都放下了手上的電腦，而且兩天再也沒有拿起來過。”
“第一次發現我們的工程師還有這么可愛的一面，他們竟然可以這樣迅速的學習到理解彼此，覺察到自己和他人的需要。”——對于第一次授課，微軟的伙伴這樣反饋。
- 延展與深入——B項目。
在A項目試水取得理想效果后，微軟的培訓和發展顧問就更有信心向更多業務部門的人力資源伙伴推薦非暴力溝通，這樣就有了B項目的進入。
B項目是針對客戶服務工程師的技能提升項目。最終選擇采用非暴力溝通培訓提升客服工程師的溝通軟技能。
B項目中的非暴力溝通服務深度較A項目有很大提升，由兩天非暴力溝通課堂學習提升為為期三個月的學習與輔導相結合的長期學習演練項目。
B項目——“非暴力溝通項目”的具體實施方式
在B項目中 ，業務部門和服務供應商一起合作，通過培訓非暴力溝通，不僅提升了客服工程師的業務技能，同時進行了組織的同理心文化建設。
（一）項目的前期溝通
業務部門提供了內部的溝通困境案例以給服務供應商，培訓方根據提供的材料確定了目前工程師軟技能目前存在包括“過度承諾”“缺乏有效反饋”等問題，并制定出，基于非暴力溝通，以提升同理心為核心的六大能力提升——
同理心傾聽客戶的能力
誠實表達能力——讓“誠實”與“同理心”同在
客觀觀察，減少評判的能力
學會運用連接性請求，提升同理連接力
學習運用有效精準的反饋，提升溝通效率
學習對自己的同理心，增強核心穩定性
（二）項目實施方式
實施理念——技術方法與內在轉變同步，個體提升與群體支持并重。
實施流程三步走——****
兩天培訓學習+三個月小組實踐+項目匯報
三個月小組實踐方式——
在三個月過程中有兩次再次將學員和授課的培訓師聚集起來，用各半天的時間，解答大家在運用非暴力溝通中的困惑。
而且在這個三個月期間，學員要組成5人小組，每周固定時間，聚在一起進行同理心的演練，演練的內容不僅包括如何與客戶溝通，還包括部門層級之間溝通問題的解決，有的小組選擇了一些自己生活中的溝通難題，通過小組演練來處理生活中遇到的難題。
項目匯報方式——
三個月結束后，學習小組還要面對公司和部門領導進行案例展示。
展示的方式分為三個步驟：首先小組選擇一個典型的溝通不暢的場景，用角色扮演的方式展示之前常用的缺乏同理心的與客戶溝通的方式。
然后，小組成員從同理心的角度進行分析，講解造成這種溝通不暢的原因以及客戶不滿抱怨的背后的未被同理到的人性的需求是什么。
第三步，依然用角色扮演和戲劇演出的方式，小組成員展現當客服工程師具備同理心的能力后與客戶之間的雙贏的溝通過程。
創新學習方式——人際沖突實驗室。
以上的三步走的方式，是培訓與發展顧問，業務部門與服務供應商經過四個月溝通，首創的創新學習方式——人際沖突實驗室。
人際沖突實驗室結合了非暴力溝通與戲劇。
不僅讓溝通困難的場景得以呈現和解決，而且大大提升了學習的樂趣。戲劇元素的加入，提升了互動性，參與性和樂趣性，對于促進同理心的轉化起到了十分關鍵的作用 。
主要步驟包括——預演，參與，探討，回放，替換與尋找新的解決方案。
它是問題解決的實驗室，又是深化同理心文化建設的實驗室。實驗室提供了一個相對安全的環境，可以看到各種可能，并親身體驗或嘗試不同的作法，并從中獲得直接的感悟，它用玩耍和樂趣促進成長，有利于建立富有同理心的部門文化，促進積極的案例分享和同事間的彼此支持。
（三）項目成果
1. 提升了客戶服務工程師的業務技能。
以往客服工程師急切的提供解決方案，而忽略了客戶當下的感受和需要。當客戶未被同理的時候，即便解決方案有效，客戶也常常不買賬。
經過培訓，客戶服務工程師在提供給客戶解決方案前增加了同理自己和同理對方兩個步驟，這兩個步驟的加入，會促進提升客戶的滿意度和對于解決方案的接受，這一點對于提升客服技能非常重要，也是本次培訓在技能方面客戶服務工程師覺得收益最大的方面。
2. 人際沖突實驗室的運用直接落實了同理心在組織內的實踐。
筆者看到的一張三個月的人際沖突實驗室實踐中各個小組提交的中期輔導需要解決的問題清單，共15個問題。
8個是關于客戶的困難溝通問題，例如“如何解決客戶有時總是會提供一些不準確的信息，導致我們解決問題方向被影響，進而影響效率。”
4個與組織內部合作有關，例如“團隊間合作的時候，責任不明確，出現問題大家都不覺得是自己的問題，如何彼此同理心。”
3個和家庭相關。例如“父母總是要求子女遵從他們的建議和想法，而沒有聆聽我們的心聲，面對這種情形，如何解決？”
從這些提問可以看出，三個月演練過程中，已經深入的涉及到組織的同理心文化轉變了。正如納德拉所希望的 “在微軟，人們思維模式的形成和改變是因為他們要成為更好的父母、更好的合作伙伴和更好的同事。”
微軟的辦公大樓里，這些客服工程師正通過培訓學習和每周切實的小組演練，一步步的邁向納德拉希望實現的這一點。
3. 匯報演出，擴大了同理心在組織的影響面。
如果說學習和小組演練僅僅局限在接受培訓的客服工程師內部的話，最終結業的匯報演出，則讓這種同理心的文化和同理心的落地方式被微軟內部的更多人看到，尤其是讓作為評委的部門領導以及高層領導得以看到。
