1-領導權的配置問題，本質上是企業內部決策的民主和集中問題。

2-一個人說了算的，就是說重大事項，最后應該由一個人拍板，一個人承擔責任。

好處是決策效率高；問題是可能會信息少，思考不夠縝密，甚至出現錯誤決策。

3-多個人共同決策，擁有的信息多一些，但問題有：

A.大家的信息能不能充分交流，能不能取得信息共識？

B.能不能做到大家都基于這些共有信息，都站在全局的高度去作決策呢？每個人的認知水平不一樣，所以會很難做到；

C.不同利益訴求的統一問題。想同一件事情的時候，出發點會不一樣。有時候信息充分了，反而還會導致更多的利益沖突。

D.每一個人的“膽商”不一樣。很多決策都要冒風險，而并不是每一個人都肯冒風險，大家承擔風險的能力也不一樣。共同決策，平均擔責，很多人就會偏保守。

4-“一個人說了算”也要講方法。

S1：調研了解，確定方向。

S2：充分討論，對細節做充分的預案。老板只聽不說。

S3：核心成員討論，老板驗證傾向性，通過討論達成一定的共識。

S4決策階段：不相關人員排除在外，越少人參與決策越好。最終下決心。

做任何事情，最后都有一個責任人，虧了、賺了，最后都是他自己負責任，既然是他負責任，也一定要由他說了算。

5-“一個人說了算”缺點：

A.信息會非常有限。要能找對人去問。

B.找對人之后，要善于進行溝通。要在不同的階段與不同的人進行溝通。

當一個事情來了的時候，老板心里一般都會下意識地有一個傾向性，所謂征求意見和討論的目的，就是要把這個傾向性細化，把一個大主意拆解成一個又一個的問題，然后，再去有針對性地通過對話去思考和檢驗這些問題，挑戰自己的看法，看自己的直覺是否經得起推敲。站在對立面去提問題，挑戰他，當他最后把這些挑戰都思考過一遍之后，他就跟著感覺走了。

C.只讓有關的人參與決策。過多的人會干擾領導者作出正確的判斷。

6-做穩定發展時期的領導者，要學會堅定地公布目標，然后，帶領大家向前走。而做變動時期的領導者，要善于動員大家講話，自己少講話。

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寧老師在課程中所持的觀點，與我們黨組織提倡發揚的“民主集中制”是同一個概念。“民主”階段，主要用來獲取信息、收集反饋、形成有傾向性的認知，重點在于各抒己見、暢所欲言；“集中”階段主要是用在最終的決策，由最終的拍板人綜合正反兩面、各個不同角度的意見和建議，做出決定交后續執行。隨著階段的不同，參與討論和決策的人員范圍逐步縮小，最終的決策權實際上僅由最核心的領導層掌握。從中國當今發展的結果來看，黨的中央對民主集中制的運作和堅持，的確是做出了符合最廣大人民利益的重大決策部署了的。當然更嚴謹一點，加上“在決策當時的歷史條件下”，這個結論會更加服眾。

“民主集中制“這個決策機制，在實際運用中也會有走樣。在企業組織中，有部分領導是以“民主集中制”來標榜自己的。決策的初始階段，信息收集時，誰來開口說話是非常關鍵的。高層領導，尤其是最終的拍板人能忍而不發，是需要氣魄的。只有這樣，更充分的信息才可能被鼓勵說出來，更激烈的互動和交鋒才能促發對未來可能發生細節的關注。當然，參與人數的增加，勢必會對信息的有效性和整合提出高要求。

因而隨后的縮小討論范圍，更多的是聚焦問題點，有針對性地對可能結果做出一定的預案。實際過程中的失敗應用，可能發生在任一環節中，比如，拍板人提前提及傾向性、堵塞反對方言路、持續爭吵而無法推進導致決策拖延、以及最終決策時的關鍵人員、關鍵事項的意外干擾，當然還有拍板人走遍流程而不具有拍板能力或膽量等等。

在企業中，也有更大比例的領導是直接反對“民主集中制”的，太過于依賴自己個體的直覺或是經驗。不可否認，這是一種有效決策的方式，有其優勢；但對我們想要使用這種方式決策的人來說，要提前對自己歷往的決策成效，決策成功率以及自身對當前決策相關事項的認知水平要有個正確的判斷。