為什么很多公司會破產？為什么80%的企業沒有未來？因為這個公司這些企業壓根就不會用這些工具，更沒有用這些工具的習慣。明者遠見于未萌，而智者避危于無形。如果危險還沒有來臨我們就采取了措施，壞事還沒有萌芽我們就把它扼殺在擴大的環境中，我們的成本才是最低的。

這里給你7+1個工具，讓你做一個優秀的管理者！

為什么是7+1，因為1才是最要命的，沒有1，那么7就是廢品。

一、SWOT分析法：

Strengths：優勢

Weaknesses：劣勢

Opportunities：機會

Threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

二、PDCA循環規則

Plan：制定目標與計劃；

Do：任務展開，組織實施；

Check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查；

Action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。

意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生和企業的未來。

三、6W2H法

What：工作的內容和達成的目標；

Why：做這項工作的原因；

Who：參加這項工作的具體人員，以及負責人；

When：在什么時間、什么時間段進行工作；

Where：工作發生的地點 ；

Which：哪一種方法或途徑；

How：用什么方法進行；

How much：需要多少成本？

意義：做任何工作都應該從6W2H來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用6W2H，能節約寫報告及看報告的時間。

四、SMART原則

Specific 具體的；

Measurable 可測量的；

Attainable 可達到的；

Relevant 相關的；

Time based 時間的；

意義：人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。

特別注明：

有的又如此解釋此原則：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

R代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

T代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

五、時間管理-重要與緊急

A、重要且緊急

緊急狀況

迫切的問題

限期完成的工作

你不做其他人也不能做

B、重要不緊急

準備工作

預防措施

價值觀的澄清

計劃

人際關系的建立

真正的再創造

增進自己的能力

C、緊急不重要

造成干擾的事、電話、

信件、報告

會議

許多迫在眉捷的急事

符合別人期望的事

D、不重要不緊急

忙碌瑣碎的事

廣告函件

電話

逃避性活動

等待時間

優先順序=重要性*緊迫性在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

六、任務分解法[WBS]

即Work Breakdown Structure，如何進行WBS分解：目標→任務→工作→活動

WBS分解的原則：

將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成；每個任務原則上要求分解到不能再細分為止。

WBS分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通；

一對一個別交流；

小組討論。

WBS分解的標準：

分解后的活動結構清晰；

邏輯上形成一個大的活動；

集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點；

所有活動全部定義清楚。

意義：學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊地工作，您才能統籌安排您的時間表。

七、二八原則

巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。

舉例說明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的總產量來自20%的產品；

80%的財富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

下面再談1，什么是1，就是一個要命的工具：魚骨圖

不會用魚骨圖的，就不要說懂管理了。

魚骨圖是發現問題并尋求解決問題的工具！

三個步驟學會思維導圖之魚骨圖分析法

之前的思維導圖都是圍繞一個中心發散開分支的，今天帶大家看一下另外一種形式的，叫做魚骨圖，因為它畫完后像魚的骨頭一樣。魚骨圖是比較適合應用在遇到問題，想要去解決，但不知道是什么原因引起的，這個時候就可以用魚骨圖來進行分析找原因了。

先來看下魚骨的樣子，這個是Xmind里默認的模板，直接拿來用就可以。

魚骨圖一開始是應用在工廠管理上的，所以默認了有人員，環境，材料，設備和流程5個分支，使用的步驟主要有以下三個。

第一步，確認問題

要解決問題，首先就是要把問題描述準確，不要用模糊的詞匯，把這個問題寫在魚頭上。

比如現在遇到了項目延期的問題，要分析下是什么原因引起的，并找出一些解決方法，就先在魚頭上把具體的項目名字放上去。

第二步，發散思維

接下來就圍繞模板上的人員，環境，材料，設備和流程，這5個分支分別來展開發散，只要你能想到的引起項目延期的問題，都先列出來。

人員上是什么原因，新人太多，經驗不足，新員工工作態度上不夠積極主動；環境上是天氣太熱，辦公室空調又不行，影響人的工作狀態；材料，因為這是個軟件項目，沒有用到具體的材料，所以可以直接刪除；設備上主要用的就是電腦了，電腦配置太慢也會影響到項目工期；最后是流程上面，遇到的返工太多，質量老是不達標。

這一步列問題時，先不要去考慮對不對，先列出來。

第三步，分析問題

圍繞剛才列出來的每一個問題進行深入探討，至少是連續問三個為什么。

拿返工比較多來說，為什么會出現返工，因為最后完成的和需求不一致；為什么會不一至，因為一開始沒說清楚；為什么不一開始說清楚，因為只是發了個郵件，沒有進行交流。所以解決方法就是在開始做之前先進行面對面的交流溝通，不能只是文字的，要多些像流程圖，UI圖之類的，明確了需求再做。

除了這個原因引起返工，還有沒有其它原因，還有是因為產品的需求經常變動，為什么會變動，因為產品一開始就沒想明白，等做完看到結果才知道這不是他想要的，所以又需要重新返工；為什么會出現這種情況，因為之前沒有經過需求確認評審，解決方法就是要加個需求評審，在開發之前先來探討下這個需求的可行性有多大，確定以后再來開發。

這樣每個問題都來分析下，就能找到根本原因，找到解決方法。

魚骨圖是比較適合多人一起討論的，像常見的頭腦風暴會議，但現在用思維導圖的人還不多，所以可以先自己來用，有成效了再推廣給別人來接受這種形式。