Lucy分享了2010年至今，從支付寶－小微金服－螞蟻金服，一路走來，從戰略落地到組織運營的系列的發生，HR在上接天，下接地，中間還要聚人氣的過程中的發生。
2010年作為業務總裁是如何思考的？
2010年的業務背景，馬總抱怨支付寶的客戶體驗問題，整體組織呈現團隊之間互相抱怨，都非常努力，但又相互拉扯，組織整體顯得很無力；客戶期待更好更快的體驗，業務對安全＆快捷之間有了更多的期待，組織進入了青春期的狀態。如果從團隊解決問題就只是隔靴搔癢，因為業務大圖還沒有想清楚。
Lucy：
我在支付寶的時候走過的一個路徑和大家分享。作為一個業務總裁，那個時候我對業務不太懂，就從最簡單的地方入手，支付寶是一個產品，就要有用戶體驗，然后把用戶體驗翻譯成為支付成功率，翻譯為控制風險的程度，所以首先要解決支付成功率的問題，這么一個非常量化的目標。然后開始給員工開始表達，支付成功率涉及到種種方面，這樣組織就能站到一張圖上面，圍繞這個目標打透。好處是把這一點打透以后，帶動的面是非常寬。因為支付體驗是愿景使命的必經之路，是命脈咽喉，必須埋頭苦干。
第二個業務目標是賬戶價值。有人說支付寶是富二代，是淘寶的支付寶。支付寶從生下來的第一天，就不用焦慮到底有沒有業務做，淘寶這么大的平臺，又只有支付寶獨一家。當時面臨的是，如果淘寶有一天要開放了，可以接其它的第三方支付的平臺，那支付寶怎么辦？支付寶又憑什么敢拍著胸脯說能夠服務好淘寶，能提供給別人什么獨特的價值。第二個就是賬戶價值，也需要非常聚焦，賬戶價值是特別提出來的目標，每人每年使用三次支付寶的用戶要有兩億。透過這個指標，把支付寶的賬戶價值理清楚，在當年形成了支付寶ABC的戰略目標：A就是Application在任何地方都能插上支付寶；B是資金渠道，就是Bank，即用戶需要付錢的時候，錢得付出去；C就是消費者，Customer的客戶價值。圍繞支付成功率和賬戶價值（支付成功率要從當時的從63%提升到80%以上），這兩個目標，開始了一系列的組織設計、調整。
調隊型，一路狂奔
作為一個總裁在做組織調整的時候，首先要磨礪的是自己的那顆心。最考驗我的，是把業務目標弄清楚以后，最難的是人的調整，那段時間考驗我的是我的心力，怎么面對這一系列的變化，怎么面對這些人，要告訴他說你的部門沒有了，你得去別的地方，他是這么熱愛這個地方的一個人，而且從一開始就在的一個人。我必須要真實地告訴他，你今天的表現不好，你就得離開。支付寶進入了新的人事任用和調整期，最難是的什么？讓大家從認知到感情、到行動，都能夠一線貫通，這對于業務Leader和HR的要求非常高，我的體會非常深刻。調整要做到不傷害，又要做到大家能夠有共同高度重視，這個非常挑戰！
挑戰腦力和心力的，就是做共創會，在業務的厘清后，包括怎么往下打（關鍵目標和方向）、陣型是什么（排兵布陣），就要有一個“曬KPI”，包括“群Review”。在做群Review時，我會和全部的Ｄ們在一起，而不是單獨Review，讓每一位下屬一一向大家Review，包括這一年的得失，做得好的，做得不好的。其它下屬在現場聆聽時。作為業務Leader首先要很了解下屬，會知道誰在糊弄，誰在粉飾太平，誰在避重就輕，誰在逃避本質是值得問題，不但要知道，還要當場指出來，這些都是我在群Review的時候做的事情。群Review的方式是，先自我交待，然后由其它伙伴給予反饋，包括你聆聽下來覺得不錯的，在哪個方面還不夠的等方面。作為HR在群Review的場里，需要做的是Hold住大家彼此的信任，真實和安全。這是你作為HR可以幫助業務Leader做得更好的地方。最后，作為業務的Leader，還需要給每一位下屬打一個分，告訴他今年多少分。全部要透明和真實。
可能會有人覺得不滿意，也可能覺得不公平，甚至有人覺得心里不爽，我想說，這就是生活。沒有人是完整的，大家拼在一起，盡可能地拼成一個相對完整的圖。這就是那個階段做的最主要的事情。
Back To Basic．修事修人！
根據支付寶的客戶反饋，我們離客戶遠了，于是每個部門輪流到客服聽電話，由部門Leader帶著去聽，形成了“客滿月”。同時三板斧，三板斧是借事修人的場景，由一個具體的業務問題開始，組成小組共同去面對，這個小組有真實的271排序和末位淘汰。而真實的業務問題，也不會因為三板斧的結束就沒有了，是要解決當下一個現實的問題，他們自己要組小組，有評委，每天上午在外面跑的，下午回來匯報成果，然后當天排271，而且每個小組有組長，組長就是CEO，還有HRG，做思想工作，幫他招兵買馬，做得爛的人要被Fire掉的。最離譜的情況是那個組長不愿意自己面對這個情況，后來把自己Fire掉了，我說你在這兒模擬，你可以這么干，這么逃避，但是回到真實場景的時候，是不能把自己Fire掉的，更需要對結果去承擔起來的，這就是三板斧。很多人參加三板斧四天四夜說是魔物鬼訓練營，最后真的拼的是心力腦力和體力。
怎樣讓組織自內而外把能量發散出來？
當然，組織內的人事任用、績效考核、人才盤點等等與心力有關的部分，做的事情是，怎么讓組織自內而外把能量發散出來。對當時的組織來說，溝通非常重要，所以花了大量時間來做溝通，包括各種的形式“Open? Day、Open? Hour”。Open? Day就是我帶著我的D召集圓桌，所有人可以隨便報名，沒有人數限制，能夠坐滿就坐滿，坐不滿大家站著，而且事先說好，主要內容就是跟大家匯報一下這段時間工作的情況、公司的情況，如果有任何問題，現場在線都可以提問，也不是需要規規矩矩聽的會，隨時來，隨時走，不感興趣隨時走，不是像一般的會，一般的會有會議紀律，不能遲到早退，Open? Day是更隨情的，想來聽就聽，想問就問，讓大家覺得至少有一個渠道。而且不但在杭州，區域也希望獲得總部的聲音，我還定期帶著團隊到每個區域去開業務討論會，并有意識地把內部的活動放到區域，比如說北京、成都、上海、深圳，都去過，然后跟當地的同學做一次圓桌，就是Open? day，每次Open? day都會在線直播，在杭州的時候，向全國其他城市螞蟻同學直播，在北京做Open? day，現場北京的同學，同時我們也會在線直播。用這樣的方法，讓整個公司的這些氛圍和溝通的上下通暢的東西起來，這些都是一些工具和方法，OD部門也有一系列的工具和方法，大家可以學習運用，這是溝通工具的部分
人才發展和培養的心心相傳。
馬總自己帶一個風清揚班，大約五六十名M5及以上的人，就是直接跟他們交流分享一些觀點，我在螞蟻這邊，也帶了兩個小微班，自己當班主任，跟大家交流，這些同學不是直接下屬，是M3-M４的同學，和他們交流。現在也準備再往下打一層，讓E每一個業務總裁，也帶自己的班。因為往往有一些能力不完全是在管理體系當中可以實現的，每天大家在談的很干的貨。比如小微班，我跟很多人沒有辦法直接聊業務，那就聊對公司的看法，聊一些比較虛的問題，其實反而對于這些人的成長是很重要的，就是做這樣的事情，培育大家的這種能力。也包括新人降落傘培養項目，是面向很多新進高P同學，我會定期跟大家交流，重點是心力。
支付寶實踐的組織發展工具（業務leader是主導、定調性，HR支持）
* 曬KPI：是一種互動，互相扔想法，彼此明白和站在同一張大圖上的重要工具和方法。有利于把人和事的層面打通。
* 群Review：
* 客滿月：現場教育，業務部門的老大會帶著直接的Ｄ在客服聽一個小時的電話。對客戶有更深的體感，對用戶體驗有新的認知。
* 小微班：選組織內P8、P9的同學，親自Coach隔代，借事修人。
* 三板斧：管理三板斧和客戶體驗三板斧。
* Tips：要配強大的BI的力量。
