為什么部門上報的“進度”不一樣？
為什么進度管控變成了傻瓜進度？
為什么進度支付還要辣么大風險？
為什么國內的計劃管理都搞不好？
“主動指揮、掌控局面”為什么這么難啊!!!
那是因為“國人不明白進度的真理”。
翻譯過來就是：國人把進度真理丟失了!
為什么這樣說？
因為國人是這么干的：
以計劃工程師個人工具為視野；
各承包商使用自己的WBS；
高層了解項目通過開會聽匯報；
計劃是不關聯的靜態死計劃；
復雜項目根本不知真實的進度；
所以“計劃進度”又稱“傻瓜進度”。
于是，
一部分人瞄準了國外的軟件，
萬般使用下來，
頭都是大的。
我要的是對項目——
“運籌帷幄、決勝千里”！
莫不成，
還要我把全球的計劃軟件都學一遍?
莫怕，
大家都是做項目管理的人。
只要明白“進度真理”是什么即可。
于是，
小普要給小伙伴放大招了！
大
招
就
是
看《普華科技五步法》啊！
來來來，
聽小普給你好好嘮嘮，
“五步法”致命招式是神馬！
先插播一個小提示，
不知道為啥要“掌控進度”的小伙伴，
就不要在往下看了，
反正說了你也不明白。
第一步：WBS
[業主牽頭編制綱要WBS并頒布]
作
用
框定項目的任務（工作）范圍；
厘清各條塊之間的界面
（分包方式/交付物分類/專業分類）；
給管理層級不同的管理顆粒度；
為多級計劃管理奠定結構性基礎。
項目上沒有統一的WBS，
因而整個計劃管理的口徑不統一，
易落入各自表述、莫衷一是的境地。
整個統籌計劃與進度管控會落入，
缺乏基礎共識與共享，
雜亂無章的狀態。
承包商按自己的理解和能力劃分WBS，
多個承包商使用各自不同的WBS，
各自定義界面，
各自定義顆粒度，
各自定義層級。
這樣，
業主對承包商計劃的匯總十分困難，
整個統籌與協調管控就失去了基礎。
第二步：多級計劃
[業主制定多級嵌套計劃的層級、審批和維護機制]
作
用
打造業主管控項目的“抓手”，
構建“指揮系統”；
施行把項目業主對進度的要求，
（控制點）逐層向下傳達；
實現控制總包/分包計劃，
于項目業主計劃的時間框架之內；
滿足不同管理層級對計劃與進度管理，
不同顆粒度的要求；
實現“下一級”保障“上一級”、
“上一級”實時掌控“下一步”，
動態目標的管控模式；
實現線上多級計劃的編制、
審批流轉和下達，
填補以往軟件工具，
計劃個人化的重大缺陷。
項目執行情況被層層匯報而失真；
對高層而言，
只能開會聽匯報，
項目的執行情況就像—“斷了線的風箏”；
無法快速給不同層級管理人員，
不同顆粒度的進展分析報告；
業主容易落入被動指揮的境地，
而不是主動指揮、運籌帷幄。
第三步：CPM
[至少末級計劃要采用CPM：關鍵路徑法]
作
用
可厘清執行層任務的邏輯順序，
達到識別孰輕孰重、
哪些任務構成關鍵路徑的作用，
利于有的放矢；
還可將“控制點”、“里程碑”、
“其他限制條件”等等，
加載到執行層任務計劃中，
既落實項目業主對進度控制點的要求，
也利于為反映客觀實際而帶來的，
其他限制條件的應用，
使執行層的計劃更加符合客觀現實情況；
可將“接入/接出點”加載到執行層計劃中，
以便實現統籌的界面管控，
使指揮有據可依；
末級計劃CPM的應用，
確保了上層計劃的聯動效果。
缺失CPM的計劃是靜態的、
相互不關聯的、
無法知曉“前面的工作提前/落后，
對后續工作有無影響”的死計劃；
缺失CPM，
“運籌帷幄、決勝千里”，
是天方夜譚的事。
第四步：權重體系
[業主要主導工作任務權重體系的編制并頒布]
作
用
用定量的、統一的度量衡，
評測不同工作任務的“工作份量”；
讓進度回歸于本質，
反映實實在在的“完成工作份量”，
避免將投資完成金額、
實物量完成量等，
片面地誤讀為項目“進度”；
讓項目有一個全局的進度概念，
因為許多工作任務，
是沒有相應的實物量可指代；
把投資完成量、實物量完成量，
作為統計結果來對待，
作為輔助的要素來對待和統計分析；
有利于業主投資管控的實操能力，
既可做到利于項目進展，
又不落入背離進度的支付風險。
進度各自表述、莫衷一是；
無人知道真實準確的進度，
進度真理缺失；
對實行總承包模式的項目，
或者說對無法全面按工程量清單，
計價模式分包的項目，
不采用權重體系評價進度，
無任何方法能做到更科學、更有效；
越復雜的項目，
越該采用權重體系識別真實的進度，
否則，
越亂無疑。
第五步：EVM
[進度檢測并用贏得值技術EVM評價分析]
作
用
通過周期性進展情況檢測，
獲得實際進展（進度）與原計劃的差異，
分析差異的性質及對后續工作的影響，
為進度管控提供決策依據；
EVM給出了——
“過去周期內應完成工作權值”，
使得管控有量化的指導性指標，
使進度管理的可操作性大大增強；
EVM理論上還有另一側數據，
既“計劃的成本”，
但業主很少關心分包商的成本，
實際也無法獲知分包成本側數據。
所以，
把EVM只用于管理“計劃的量”，
幾乎成了業主的慣例。
業主不用糾結分包成本側的應用。
業主對上級集團匯報贏得值，
需將“分包金額”或“控制預算”，
作為“成本”加載到計劃之中。
而把“控制概算”或“執行概算”，
作為“計劃工作量”加載到計劃中。
運用贏得值技術，
先明確“對誰而言的贏得值”問題。
項目業主度量評價承包商的贏得值，
是基于承包商合同工作量而言的完成量；
如上級集團度量評價項目業主贏得值，
此贏得值是基于集團下達的，
項目執行概算/預算而言的完成量。
如果只做計劃，不做進度檢測，
“統籌與管控”自然是空談；
如果只填報時間，
用“消逝時間占工期的百分比”，
當作“任務完成的百分比”，
等于承認“一切如目標計劃那樣發生”，
即所謂“傻瓜進度”。
事實上，
大部分情況并非如此。
此辦法無助于進度管控的實現。
如果用“修改原定工期/剩余工期”，
加上“消逝時間占工期百分比”方法，
比起“一切如目標計劃發生”更合理，
至少具備了反映實際工期的能力，
或者說把“時間”當成了任務的權重。
總體上講，
用工期百分比指代任務完成百分比，
只適合于任務與時間形成線性關系。
可惜很多任務并非如此。
因此，
把“時間”與“任務完成百分比”，
作為兩件事情來檢測，
方能更靈活恰當地反映各種客觀情況。
所以呢，
我們的目標是——
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注：部分圖片改設網絡，版權屬原作。若有不妥，請留言告知，謝謝。
