作為管理者，讀一些結構改造的書籍，可以幫助我們找到“撬動地球的支點”。

——十一學校校長李希貴

《掌握人性的管理》

管理應該讓每一個人都感覺自己很重要。

這本《掌握人性的管理》，其中有一句話對我啟發很深：“每一個人都渴望自己成為重要人物，管理的成功就在于使每一個人都感到自己的重要。”她說：“每當我站在一個員工、一個朋友或一個顧客面前，我便假想他胸前戴著一個徽章，徽章上寫著一句話——讓我覺得自己很重要?！?。

我在高密四中當校長時，學校經費緊張，每個月都要向周邊友好單位借錢給老師們發工資，就更不要說給老師鼓勵了。怎么辦呢？我就用不花錢或者少花錢的辦法讓老師感覺自己很重要。

學校里有一個化學老師，剛開始教書的時候是一個很優秀的老師，可因為他是中專畢業，隨著知識的不斷加深，他不適應了，只能去當化學實驗老師。慢慢地他在學校里有點被忽略，有時候脾氣暴躁，態度不好，別人對他也沒有足夠的尊重。

后來我們就想了一個辦法，教師節的時候我請了一個書法家朋友給他題寫了一個條幅——“三朝元老”。就是說這個老師在學校已經經歷了三任校長，是元老級的人物，他過去有輝煌的成就。剛開始他把這個條幅掛在辦公室里，放寒假了他就卷起來掛到家里，等開學了，又卷起來帶到學校。

這個條幅也引發了大家對他“元老”身份的追問，慢慢地大家便了解了他的過去，特別是一些不了解過去情況的青年老師，越來越尊重他，他也開始調整自己。這是30塊錢裱的一個條幅帶來的效果。

另外一些對學校做出突出貢獻的老師，我們也沒有錢來鼓勵，那怎么讓他們感覺自己很重要呢？我又請那位書法家朋友題字，1994年給十幾位老師題了“功勛四中人”，然后扯一塊布料做牌匾，所有老師都把牌匾掛在家里最顯眼的位置。

在十一學校，我們也變著法子讓老師感覺自己重要。每個月我們會評選“月度人物”，并將他們的事跡制作成海報張貼在校園里，從普通教員到后勤人員，都有機會成為“月度人物”，這對他們來說是一種認同。

我之所以在管理學校中做了許多類似的事情，與《掌握人性的管理》這本書的影響是分不開的。

《經濟史中的結構與變遷》

解決一個新問題一定要防止路徑依賴。

經濟學上有一個重要原理：要解決一件事情，我們會依賴過去的路徑，但有的時候，依賴過去會成為進步的障礙。當已有的經驗遇上新的問題，我們的第一個想法就是希望用過去的辦法來解決它，若是有人突破了這個路徑，就叫創新。

在一所很著名的大學里，有個學院的院長希望把不同專業的學生交叉安排住宿，也就是專業不同的學生安排在同一個宿舍，但被學校否決了。因為學校覺得這樣沒法控制學生，學生容易聯絡起來鬧事。請問現在聯絡還要在一個宿舍嗎？有微信了，有飛信了，有微博了！但學校卻依賴這種路徑去解決新問題。

在十一學校，我們沒有行政班，那如何組織大型活動呢？比如升旗儀式，有的老師就問我哪些老師去參加。過去都是一隊學生后面站著一位老師，我說為什么一定要一隊學生后面站著一位老師？他們說，因為過去一直這樣。過去這樣就對嗎？如果一個老師都不站，升旗儀式還做得很好，我們就成功了。

走班上課之后，學生有大量的自習課，學生的自習課到哪里上呢？我們有路徑依賴--剛開始，有的老師希望把這些自習的學生集中到固定的教室里。我有一個問題要問：有些學生希望讀語文課外書，你為什么讓他去物理教室？有些學生喜歡做化學實驗，你為什么讓他去生物教室？必須讓學生自己選擇自習教室。

再比如，走廊里分配給學生一個儲物柜，過去有行政班時按班分配，沒有班了怎么分配？按姓氏筆劃還是按拼音順序？或者按照男女生？很糾結。為什么？路徑依賴，還是傳統的分配思路。何不叫學生去選呢？學生愿意選哪個柜子就選哪個柜子，如果有多個學生想選同一個柜子，由他們自己去協商，協商的過程就是一種教育。

赫胥黎說：“一個人的經驗不是指他親歷過什么，而是他應對情勢時的方法和態度?！边@就是說經驗是經歷之后形成的思維方式。這種思維方式會不會成為你的瓶頸呢？在一個組織里，管理者往往會成為發展的瓶頸。為什么？因為我們形成了太多的固定思維方式。

微信之父張小龍能開發出微信，就是因為他“不為自尊心而戰”。剛開始，騰訊在內部組建了一個團隊試圖開發新產品，但是很長時間都沒有成果，為什么？他們沒法否定自己。后來成立了一家獨立的公司，于是微信就誕生了。如果你有自尊，也正在想著保護好過去那個自己、過去那個產品，那你就無法創新。

《領導學》

《馬斯洛人本哲學》

到底應該用“機制”還是用“需要”撬動學校的發展？

機制是個很容易讓管理者著迷甚至迷信的字眼，特別是我們處在一個剛剛從人治逐步走向法治的國家，大家往往對機制更加迷信。但機制的存在到底是為了什么？我們必須去追問。

管理學上有一個經典案例，叫“分粥的故事”。有7個人住在一起，每天共食一鍋粥，因人多粥少，爭先恐后，秩序混亂，還互相埋怨，心存芥蒂。于是，他們想了不同的辦法來解決每天的吃飯問題--怎樣公平合理地分食一鍋粥。

前四種方法在實施過程中都讓人不滿，第五種方法是輪流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。這終于造就了分粥的公平。每一個人的粥都一樣，非常公平，這是機制帶給我們的結果。

但是公平就是平均嗎？我們運用一個機制就是為了追求一個平均的結果嗎？比如績效工資，這個機制是公平的嗎？老師干多干少已經被忽略了，所以一定要追問這樣的機制是為了什么。我認為一定要讓我們的機制來撬動學校的核心價值--你到底想要什么。

麥當勞在大量擴張連鎖店的時期，有一個重要的機制——不培養接班人的店長不予以提拔，因為它需要更多的店長。1952年麥當勞創立，它用50年時間就擴張到全球2萬多家連鎖店，為什么它會有如此的擴張速度？因為它有這樣一個機制，正是這個機制帶來了麥當勞的擴張戰略。一個連鎖店如果達不到一定的規模，它就沒法占領市場。同時，有了規模了就有了利潤空間。所以說它在擴張時期的這個機制撬動了麥當勞的核心價值。

《愿景》

《領導力》

學會做一個領導，而不是管理者。

從管理走向領導是因為胡佛的《愿景》、詹姆斯的《領導力》這些書。領導者有三層境界：一是擁有被管理者，二是擁有追隨者，但這不是最高水平的領導者，最高水平的領導者是把你的追隨者轉化為領導者，讓他們都成為某一個領域的領袖人物。

美國馬里蘭大學前任校長莫特描述他當校長的狀態時，說：“當校長好比當墓地管理員，下面雖然有很多人，可是沒人聽你的?！蔽抑v這個笑話的時候剛好一位朋友跟我在一起，他說：“可不是，我在馬里蘭大學培訓時就是他當校長，他在教師、學生中的威望太高了?！钡撬J為校長不能管那么多，校長不能一言九鼎。就像老子說的那樣，“太上，不知有之”，最高的領導者一旦到了最高水平，他下邊的員工甚至不知道有他的存在。

每一個管理者都不可自視甚高，一定要清楚自己在許多領域是外行，一定要明白我們的許多員工完全可以成為我們的老師甚至領導。如果我們能這樣想的話，就應該把搭建舞臺、提供幫助作為自己的重要任務，而演戲的主角則根據不同的劇情讓不同的人去扮演，時間長了，我們會培養出一大批卓越的領袖。

很欣賞杰克·韋爾奇的一句話，他說：“在你成為領導者之前，成功與你自己的成長有關；在你成為領導者之后，成功只與別人的成長有關?！?/p>

《卓有成效的管理者》

《管理工作的本質》

結構不改，制度不可能奏效。

傳統思維和封建意識使我們的管理者很容易回避對組織結構的改造，這不僅因為我們內心深處對固有傳統的習以為常，也因為上級對我們的賦權或干預，更因為我們對組織結構改造之艱難的畏懼。于是，我們大多數管理者，往往試圖通過大量會議來實現自己的管理任務，好一些的管理者則寄希望于制度。

然而，《卓有成效的管理者》的作者德魯克和《管理工作的本質》的作者明茨伯格通過他們的論述告訴我們，如果試圖從根本上改革一個組織的性質，尤其是希望調整組織的重大戰略，必須從改造組織結構開始，結構不改，制度不可能奏效。

在十一學校，正是完成了從“高長式”的金字塔管理結構到“扁平化”結構的改造，才使我們落實“以教學為中心、以學生為根本”輕而易舉。

正是“分布式領導”的管理構架，才使每一個領域的工作更加科學、務實、高效，避免了大量的官僚主義和瞎指揮。也正因為學校與各年級形成分權、分責的“聯邦制”模式，才使得大家各就各位，各得其所，為學校的每個細胞都富有活力提供了可能。

作為管理者，讀一些結構改造的書籍，可以幫助我們找到“撬動地球的支點”。

《六西格瑪管理》

《關鍵績效指標》

戰略重要，但戰略分解和問題解決同樣重要。

六西格瑪是一種改善企業質量流程管理的技術，它從發現和解決問題入手，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破。而六西格瑪給我影響最大的是其尋找問題的哲學。他們對客戶的感受、流程中真實問題的梳理，都強調到令人驚訝的程度。

我們在學校的各個層級，也開展了尋找自己客戶的活動，這個活動讓我們明白，不要說一般的職員不清楚自己真正的客戶，即使看上去很有能力的管理者，也并不是真正清晰。當然，有了明確的客戶，如何培養客戶意識，我們也找到了評估的主體。

每一個組織都有自己的戰略，但靠什么實現戰略卻不一定清晰。

帕門特的《關鍵績效指標》可以助我們一臂之力。自2007年形成的十一學校八大關鍵成功要素都有對每一要素的具體分解，每一項都必須成為可以操作的指標，能夠量化的則盡可能量化。當然，關鍵績效指標每三年就會有新的調整，而調整后新進入的要素也必須同步細化分解，以此才能在每一個細節的落實中指向戰略。