陳春花老師在2017中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力夏季峰會(huì)發(fā)表演講，主題：如何成為一家自我驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。
什么是生意？生活的意義就是生意
在2017中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力夏季峰會(huì)演講全文
演講者：陳春花
最近五年來(lái)我引用最多的這句話(huà)是：“不可持續(xù)的，就的確無(wú)法持續(xù)”，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)要做的最重要一件事情是可持續(xù)性，可持續(xù)性本身并不是由環(huán)境決定，因?yàn)榄h(huán)境一直在變。那我們?cè)趺幢ＷC環(huán)境在變的同時(shí)企業(yè)是可以持續(xù)的，那就是要把可持續(xù)設(shè)計(jì)出來(lái)，這就是為什么今天要和大家講自我驅(qū)動(dòng)的概念。在一個(gè)不確定的、巨變的環(huán)境當(dāng)中我們?cè)趺茨茏晕因?qū)動(dòng)為可持續(xù)的，其實(shí)就是我們要討論的一個(gè)基本話(huà)題。
不確定環(huán)境下怎樣實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)
在研究這些優(yōu)秀企業(yè)時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們不太受環(huán)境影響，它們可以在不同的環(huán)境下要保持增長(zhǎng)，研究發(fā)現(xiàn)它們做到三件事：
第一件事情，想盡一切辦法來(lái)做增長(zhǎng)，用增長(zhǎng)應(yīng)對(duì)變化。企業(yè)具有的思維方式能不能是增長(zhǎng)型思維方式，還是非增長(zhǎng)型思維方式。很多人跟我說(shuō)：我的企業(yè)需求能不能增長(zhǎng)，怎樣獲得增長(zhǎng)機(jī)會(huì)？那我就告訴他說(shuō)：企業(yè)本身要有一個(gè)思維邏輯，這個(gè)思維邏輯就是你需要增長(zhǎng)，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)最大的特點(diǎn)就是它會(huì)用增長(zhǎng)面對(duì)變化。
第二件事，持續(xù)的變革自己，不斷地用持續(xù)的變革讓自己獲取成長(zhǎng)。當(dāng)擁有了自我改變能力的時(shí)候，增長(zhǎng)能力就會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。
第三件事，回歸到市場(chǎng)的邏輯。今天有人問(wèn)我說(shuō)：陳老師我今天要不要真的去理解互聯(lián)網(wǎng)？我們回答非常簡(jiǎn)單：其實(shí)不管互聯(lián)網(wǎng)離你近還是遠(yuǎn)，不管給你沖擊還是機(jī)會(huì)，不管你熟悉還是不熟悉，今天是互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，這就是我們講所謂市場(chǎng)規(guī)律，回到這個(gè)市場(chǎng)規(guī)律，才能保持增長(zhǎng)。
所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都是在不斷踐行這三件事，在我不斷研究中發(fā)現(xiàn)，他們內(nèi)部有一個(gè)自我增長(zhǎng)的內(nèi)涵，這個(gè)內(nèi)涵就是持續(xù)的變革創(chuàng)新。所以今天看所有的管理體系都需要重構(gòu)，都要重新被確定。比如在十年前談企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，我們一定會(huì)關(guān)注到規(guī)模、成本、品質(zhì)；五年前談企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，我們一定會(huì)關(guān)注到創(chuàng)新；今天談企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，我們一定會(huì)關(guān)注面向未來(lái)的能力，這是競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵有三次巨大的變化，所以會(huì)看到今天年會(huì)的標(biāo)題“新思考，新未來(lái)”。
今天，經(jīng)營(yíng)的基本要素被重新構(gòu)建，對(duì)于組織也必須面對(duì)構(gòu)建未來(lái)的能力，所以我在今年的書(shū)就叫《激活組織》，其實(shí)就是回答這個(gè)問(wèn)題。會(huì)發(fā)現(xiàn)很多特別優(yōu)秀的企業(yè)，反而會(huì)特別困難，比如IBM，比如三星，巴菲特前段時(shí)間最大的新聞就是放棄持有IBM股份，會(huì)看到非常強(qiáng)大的企業(yè)，今天都會(huì)遇到挑戰(zhàn)，原因很簡(jiǎn)單，就是它原來(lái)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力太強(qiáng)，當(dāng)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力太強(qiáng)，它將會(huì)成為陷阱，如果你的競(jìng)爭(zhēng)力一直是原有的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)變成是個(gè)陷阱，我們可能就陷進(jìn)去了，所以具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力非常重要的要求就是要重構(gòu)我們整個(gè)經(jīng)營(yíng)和管理的所有的中心。必須擁有對(duì)未來(lái)的這種把握的能力，而不是僅僅是對(duì)經(jīng)驗(yàn)的傳承。
在《激活組織》里面我下了一個(gè)定義，今天我們獲取持續(xù)成長(zhǎng)，我們需要應(yīng)對(duì)這四個(gè)內(nèi)容：
第一，具有增長(zhǎng)型的思維慣性。我們?cè)诮M織轉(zhuǎn)型當(dāng)中其實(shí)遇到最大的挑戰(zhàn)，大家記住不是戰(zhàn)略，不是業(yè)務(wù)，而是組織的思維慣性。無(wú)論是亞馬遜、華為、阿里巴巴還是騰訊，它們最大的特點(diǎn)是不斷地去做新東西。組織思維的慣性有兩種：一種是增長(zhǎng)型的組織思維，另一種是非增長(zhǎng)型的組織思維。非增長(zhǎng)型的組織思維體現(xiàn)在把KPI完成，不做冒險(xiǎn)，不嘗試新的突破，按部就班。
第二，自驅(qū)動(dòng)變革文化。很多時(shí)候其實(shí)都是需要肯定自己的成功，但是我們今天遇到一個(gè)很重要的要求就是要批判自己的成功，不斷地去做變更。
第三，回歸到市場(chǎng)的邏輯。
第四，管理不確定性。
怎樣形成自驅(qū)動(dòng)變革文化
比如華為，它的增長(zhǎng)是非常強(qiáng)勁，現(xiàn)在不僅僅是中國(guó)的管理學(xué)者研究它，全世界的管理學(xué)者都在研究，那為什么這么多人的關(guān)注？會(huì)發(fā)現(xiàn)華為有一種東西，別人可能沒(méi)有，就是它不講歷史，只講未來(lái)。如果想要很高的增長(zhǎng)，其實(shí)很簡(jiǎn)單，去看未來(lái)，不要說(shuō)過(guò)去，但是這句話(huà)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，因?yàn)樾枰晕遗小⒁诺粼?jīng)的成功、要永遠(yuǎn)有危機(jī)意識(shí)。如果一個(gè)企業(yè)能夠融合在人類(lèi)未來(lái)生活的基本方式上，這個(gè)企業(yè)不會(huì)有壓力。
很多人問(wèn)我到底怎么去面對(duì)變化，我就給你回答一個(gè)問(wèn)題好，我給生意下過(guò)一個(gè)定義——生活的意義。所有好的生意都是回答生活意義，你怎樣能夠把生活的意義做到了就一定是很好的生意。如果你提供的產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式是讓大家覺(jué)得不方便不喜歡的，不能讓他們生活品質(zhì)和質(zhì)量變得更好，我可以告訴各位不是你的對(duì)手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)你要挑戰(zhàn)新事物，就像亞馬遜這樣的企業(yè)，那為什么如此高的估值，就是未來(lái)生活沒(méi)人愿意買(mǎi)東西的時(shí)候還要去排隊(duì)付款，沒(méi)人愿意去找收銀員，沒(méi)有人愿意做這些事情，它告訴你都不需要，只要你來(lái)到這里。
表面上看技術(shù)調(diào)整很多，你的對(duì)手變得更強(qiáng)大使得你非常緊張，其實(shí)跟技術(shù)跟對(duì)手都沒(méi)關(guān)系，跟你對(duì)生活的與時(shí)俱進(jìn)有關(guān)，跟對(duì)人最根本的需求關(guān)系，回到這個(gè)規(guī)律就沒(méi)有問(wèn)題，但當(dāng)你回到這個(gè)規(guī)律的時(shí)候，很重要的要求就是放掉自己，這里有兩個(gè)重要內(nèi)容：
第一，真正變革不是改外部而是改內(nèi)部；
第二，思考的問(wèn)題不是變革別人，而是變革自己。
我是做組織管理的，在組織管理中，我們最核心的命題有四個(gè)：第一，個(gè)人如何服從目標(biāo)；第二，個(gè)人如何服從組織；第三，組織如何應(yīng)對(duì)變化；第四，組織如何在環(huán)境中生存。
回答這四個(gè)問(wèn)題是非常明確，個(gè)人必須服從目標(biāo)，個(gè)人必須服從組織，組織必須有彈性，組織必須在環(huán)境當(dāng)中尋價(jià)值。但是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)兩個(gè)最大的變化：個(gè)人變得很強(qiáng)大，這就要求組織在很短的時(shí)間里建立信任；用未來(lái)決定現(xiàn)在，你如果用未來(lái)決定現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的路是寬的，如果不用未來(lái)決定，會(huì)發(fā)現(xiàn)路是窄的。
激活組織的七項(xiàng)工作
?打破內(nèi)部平衡。我們現(xiàn)在很多企業(yè)的內(nèi)部太穩(wěn)定，一個(gè)特別穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是沒(méi)法應(yīng)對(duì)今天的變化，就比如能否讓更多的人在公司內(nèi)部得到平衡，而不是僅有10%的人得到平衡。
?新文化。文化必須調(diào)整，不能夠簡(jiǎn)單地用原有的組織文化，必須賦予新的內(nèi)容。我們可以像華為那樣，批判自己，扔掉過(guò)去的東西。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，開(kāi)會(huì)時(shí)候能不能自己不講話(huà)讓員工講，能不能讓一線(xiàn)業(yè)務(wù)人發(fā)表意見(jiàn)而不是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表意見(jiàn)，這是需要認(rèn)真思考的。
?設(shè)立新的激勵(lì)，讓真正做事的人得到肯定。
?授權(quán)。在組織管理當(dāng)中，我們犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為人需要要培養(yǎng)，我今天給個(gè)觀(guān)點(diǎn)，人其實(shí)不是夠培養(yǎng)出來(lái)的，而是打拼出來(lái)得，不給他放在崗位上，就不能達(dá)成目標(biāo)，這就需要授權(quán)。我一直在檢討為什么中國(guó)的家長(zhǎng)和中國(guó)孩子好像長(zhǎng)起來(lái)就比較怪，我覺(jué)得主要的原因就是家長(zhǎng)太負(fù)責(zé)，孩子沒(méi)機(jī)會(huì)得到成長(zhǎng)。
?能不能設(shè)置全新的結(jié)構(gòu)。我們現(xiàn)在所有的組織結(jié)構(gòu)都是穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)，可不可以設(shè)置成一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)。
?能否和更多的人合作，我們叫價(jià)值共同體。
?領(lǐng)導(dǎo)者能不能改變自己的角色。6月16號(hào)我準(zhǔn)備嘗試一下知識(shí)內(nèi)容付費(fèi)，嘗試新內(nèi)容，回答領(lǐng)導(dǎo)者新角色我們到底該怎么辦，其中一個(gè)核心就是領(lǐng)導(dǎo)者能不能成為被領(lǐng)導(dǎo)者，如果你今天是領(lǐng)導(dǎo)者，不能成為被領(lǐng)導(dǎo)者，你就無(wú)法驅(qū)動(dòng)這個(gè)組織增長(zhǎng)。
所以一個(gè)自驅(qū)動(dòng)的組織在很大程度上需要經(jīng)歷這七個(gè)改變，如果經(jīng)歷著七個(gè)改變，就很難成為一個(gè)自驅(qū)動(dòng)組織，不成為自驅(qū)動(dòng)型組織，你就變得非常憤怒。所以核心思想回答兩個(gè)問(wèn)題：
第一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)自驅(qū)動(dòng)的組織，它真正要解決的是什么？就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅(qū)動(dòng)型組織。
第二個(gè)問(wèn)題，任何組織在今天都不是傳承過(guò)去，而是必須面對(duì)未來(lái)，必須要回到未來(lái)的基本規(guī)律當(dāng)中。
今天的競(jìng)爭(zhēng)力跟以前不太一樣地方，它是生長(zhǎng)的概念，不再是能力的概念，也就是說(shuō)之前講競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候其實(shí)是個(gè)積累，積累了很多東西就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。
今天給大家最后的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)叫無(wú)限可能性，當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)力是具備無(wú)限可能性的時(shí)候，你就是一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。
每一次的生長(zhǎng)其實(shí)都在創(chuàng)造未來(lái)，所以你的競(jìng)爭(zhēng)力必須是動(dòng)態(tài)的，必須是生長(zhǎng)的，必須是面向未來(lái)的，如果具有這樣的能力，一定能夠可持續(xù)增長(zhǎng)，預(yù)祝各位一起增長(zhǎng)，謝謝?。ū疚耐辏?/p>
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