事情背景

運維人員將產品部署更新了一下，交給了產品經理，然后就開會去了。產品經理需要檢查一下昨天交付過來的功能是否滿足需求。

事情經過

收到運維部署成功的消息后，產品經理過了一段時間打開產品，發現賬戶的充值按鈕點不開，沒法繼續進行下去了，就去問前端工程師有沒有更新。

前端工程師檢查了一下，回復產品經理說：更新過了。 但充值的按鈕還是無法打開，產品經理沒有辦法繼續測試，轉而做其他事情了。

在早會的時候，我聽運維說會部署一個更新給產品經理，按道理來講，運維沒有理由不去部署。 于是我就問了一下產品經理

問： “ 運維今天早上答應給你部署一下最新版的，對么？”

產品經理： “是的”

問： “那運維更新給你了嗎？”

產品經理： “他說更新好了”

這個時候，前端插入進來說：“前端更新了，后端還沒有更新”

產品經理：“還有后端？”

于是我問了一下后端工程師： “ 測試環境的后端，你可以更新嗎？“

后端工程師： ”可以“

1分鐘之后，后端回復產品經理：“更新好了”

至此，問題解決。

復盤

這事情很小，不至于引發員工的情緒。 于是我找來了運維來復盤了這件事情。

首先我要做的事情，就是盡可能的將事實以中立的態度描述出來。 我始終記在心里的的是

我要做的是啟發員工，讓他自己得出結論，而不是我直接告訴他結論。

我描述了一下事情的經過，并且跟他梳理了一下： 這件事情，經過了產品經理，前端工程師，后端工程師，項目經理， 已經快要覆蓋了公司的全部人員（我們公司比較小），為什么呢？

運維回答我說： “因為前端更新了，后端沒更新導致的。”

是的，這是一個表面原因，并不深入，于是我繼續引導提問：“為什么后端沒更新呢？”

運維：” 因為我也不知道要更新后端，如果我更新前端的時候，前端工程師能告訴我需要更新后端的話，我一定會去更新后端的“

問：” OK， 那么是什么原因前端沒告訴你呢？”

運維： “ 可能前端也忘記了吧？“

問： “那你想一想，有什么方法規避這個問題呢？”

運維：“ 如果前端和后端都在群里說一下，那就好了。”

問：” 嗯。這個方法不錯，所以，你需要前端和后端更新好代碼后，在群里通知你一下”

運維： ”對的“

到此為止，取得了不錯的進展，運維意識到自己的錯誤來源于自己的信息接收不全，他需要得到前端和后端的幫助。 而談話在之前，他自己是完全沒有意識到的。

然后我又繼續提問：”你注意到沒有，從你跟產品經理說部署好了，到產品經理反應遇到問題，期間過了40分鐘？“

運維思考了一下： “是的。”

問： “為什么呢？”

運維：“ 我不知道哎。“

問： ”OK，那我換種說法。 如果產品經理，或者其他人知道后端沒有部署，你覺得產品經理遇到問題時，會怎么辦？”

運維：“他會立即來問我。“

問：” 對，那么這個假設和現狀，差異在哪里？“

運維：” 因為產品經理不知道。”

問：“ 對， 你再想一想， 項目經理知道嗎？前端知道嗎？ 后端知道嗎？”

運維：“他們也都不知道，我只跟產品經理一個人說了。”

問：“ 嗯。那么有什么優化方法嗎？”

運維：“有啊，我把部署的信息發到公司大群里。 前端或者后端會知道后端沒有部署。“

運維頓了一頓：“其實，我早上在群里寫了，然后覺得這樣的小事，都往群里發，可能打擾到其他同事。”

我說：“所以，你的第一個問題的答案是，需要前端和后端在群里通知你。 這個問題的答案是，你需要在群里通知其他人。 現在能夠理解群里通知消息的作用了吧“

Bingo， 最后的答案出來了。 因為運維心理覺得部署一個版本這點小事，不值得在群里說， 于是選擇了不說。 最后的心結在這里。

我的收獲

提問法與說教法

在提問之前，我有一個假設：這位運維小伙伴沒有意識將這些信息傳遞給其他同事。我需要告訴他，你每次部署的時候，需要將信息告知在群里。

事實卻出乎我的意料，我的假設并不正確，他并不是因為不知道而沒做，而是覺得做了可能對其他同事造成打擾，于是沒做。

如果我沒有采用提問的方法，而是一上來就采用了說教模式，我會說：”今天發生了這件事情，是因為你沒有將部署信息發送到群里，請你下一次將部署信息發送到群里，這樣能夠保證信息的流通。 “ 我就無法獲知到這個最根本的原因，而對方也無法真正理解為什么一定要這么做。

思維模式升級

思維模式從說教模式轉換到引導提問模式之后，相當于做了一次思維模式的維度升級。在新維度上我做的一般，甚至略顯笨拙，但依然能夠收獲到比之前的模式更好的效果。