戰勝了所有對手，卻輸給了時代。這大潤發創始人黃明端對阿里收購大潤發的最后總結，這段話和他背后的這段收購公案成為了網上熱議的重點，不過即便是如此，出售大潤發并不意味著創始人黃明端徹底失敗了，股東在最佳的時機出售自己的公司，這是常有的事情，對大潤發來講這是最符合股東利益的一個舉動。

不過今天要跟你聊的是另一段故事，我們知道零售業的競爭是非常殘酷的。各大超市，四面迎敵。這些敵人他可能來自于同行來自于哪個超市，也來自于橫空出世的電商。那么根據統計，2016年，沃爾瑪分別關閉了多達18家門店，而家樂福關閉了15家門店，華潤萬家則關閉了68家，那么其他的零售企業也差不多。而大潤發在成立19年以來，只關閉過1家綜合性賣場，并且它每年仍然以10%的速度開始新的門店，那它是如何做到的？大潤發的人力資源部經理曾經說過：沒有人可以挖走大潤發的店長，那這其中的原因是什么呢？

我們知道超市它除了競爭價格，另一種就是競爭服務，而要想提供優質的服務，人變成了關鍵，那么大潤發它是如何提高員工忠誠度和工作效率的？除了有競爭力的薪酬之外，其中很重要的一點是，今天我們要給大家提到的是大潤發超市它制訂了一套完整的股權激勵制度。

第一、店總的股權激勵計劃

對于有門店的超市行業來講，店總是企業的核心資產，所以2002年大潤發剛剛跨過了盈虧的平衡點就制訂了店總股權激勵計劃。當時，大潤發還沒有上市，所以公司通過設立信托基金的方式，搭建了一個持股平臺，大潤發每年拿出當年利潤的12%~15%的比例來投入到信托基金池中作為獎勵基金，用這個獎勵基金來購買公司的虛擬股票，購買之后再發給店總。

2014年，大潤發盈利29億，按照15%集體計提有四個多億進入了基金池，這個資金規模它相當于新開兩家門店的總投入。當時的股票價格的確定是按照第三方財務咨詢公司，根據大潤發的營業額、獲利率和現金流等指標來估算，2009年大潤發內部股價是103元，截至2014年已經上漲到了260塊錢，這還是內部控價。

那達到什么條件，店總才能拿到公司股票？大潤發設定了唯一的一項考核指標就是進步率，也就是營業收入的增長，店總通過自己跟自己比的一種方式，只要門店每年的營業收入增長率達到2%，店總便可以拿到一千五百股的配額。連店面負增長的時候，都可以拿到對應的股票。

設定這樣的一種考核指標，它有什么好處呢？我們知道行業的慣例，是成熟的店總他都不愿意離開自己熟悉的店面去開拓新的市場，這樣就導致公司開新店的時候很麻煩，但是大潤發把進步率作為了一個考核指標，效果就出來了。

雖然開一家新店的過程相當復雜，但是新店的營業收入基數比較小，那么它的增長率必定高于已經成熟的門店，就可以拿到更多的公司股票，于是通過這樣一種激勵制度，就讓更多的店總愿意挪窩去開設新的門店。

第二、員工持股計劃

2010年，大潤發和歐尚以高鑫零售的名字聯合上市，大潤發學習歐尚推行了全員持股計劃，因為大潤發當時不是單獨上市，所以大潤發的員工和店總一樣，拿的都是公司的虛擬股票，員工的持股規則：一個普通員工按照月薪乘以13再乘以10%，就相當于公司每年額外給員工發放價值高于一個月薪水的公司虛擬股票。

在退出機制上，普通員工也比店長更容易。離職的時候，員工當年的這個股票配額就作廢了，那么之前所得到的股票都可以拿出來交易兌換成現金。那么全員持股這種制度，就讓大潤發門店員工的流動率由過去的50%降低到了現在的20%。這個能求降低了企業招聘和培訓的成本。

在2010年中國零售領袖峰會上，大潤發董事長黃明端對一個公司如何構建激勵制度，曾經有過一段精彩的演講，他說：人員激勵有兩個層面：一個是物質層面，一個是精神層面。有的時候精神激勵比金錢更重要，所以激勵員工應該是針對員工的欲望采取不同的措施，最好是精神和物質激勵同時進行。大潤發的人員激勵主要可歸納為兩個部分：一個是非薪酬激勵，一個是薪酬激勵，例如調薪等等。

獎勵要考慮個人獎勵和團體獎。這里面最值得拿出來跟大家分享的有以下內容：

第一、競賽，無時無刻都在進行比賽

第二、員工集體表揚

第三、員工分紅的配額制度，由委托機構進行評估，有員工代表和企業共同組成委員會進行管理

第四、期權

第五、獎金，根據不同的部門做分配

今天我們學習了大潤發的激勵制度，不過這里要提醒大家，每個公司的情況是不一樣，千萬不能拿來主義，不同時期要采用不同的激勵工具，不同的人員采用不同的激勵策略。

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