我喜歡銷售，促銷是我經商生涯中最喜歡做的事，沒有之一。by Sam Waltom
“只是因為喜歡，就從一個完完全全的新手起步，學著做生意，擦地板，記賬，布置櫥窗，稱售糖果，操作收銀機，安裝貨架，布置店面，建立一個有著這般規模和實力的企業，并且一直堅持下去。”
這句話可以概括山姆?沃爾頓在零售行業摸爬滾打的一生。
其實，與其說《富甲美國》是一部山姆?沃爾頓傳記，倒不如說它是沃爾瑪的經營哲學，甚至可以簡單地概括為出現在1962年第一家沃爾瑪店招牌上的那幾個字：“天天平價，保你滿意”。
“在我們這個自由的國家里，開店的成功與否完完全全取決于你們：顧客。”
山姆?沃爾頓認為，沃爾瑪正是憑借低成本、低損耗和低價格的，終結了百貨店經營理念占主流的時代，折扣銷售理念也開始流行。
而1992年去世前，山姆?沃爾頓完成了這部自傳的寫作，向我們講述了那個小鎮出來的他，以及小鎮出來的沃爾瑪。
沃爾頓這樣經營沃爾瑪
山姆·沃爾頓的“節儉”是出了名的。
他從他父母那里繼承了積攢財富的方法：絕不亂花一分錢。他總是將賺取的利潤又重新投入到經營中，尤其是他將自己的代步工具從普利茅斯汽車換成雙座小飛機之后，巡店的同時，也開始為自己的下一家分店選址。
他說他一上飛機，就患上了“開店熱病”。
山姆·沃爾頓的每一分錢都花在了刀刃上。
折扣銷售
山姆·沃爾頓認為自己缺乏榨取顧客最后一美元的天資，因此第一家沃爾瑪店（1962）建立以前，他所經營的雜貨店價格就始終低于比周圍的其他任何店。
他信奉折扣銷售的基本理念，也把它當作沃爾瑪哲學的基礎。
折扣銷售的基本理念就是通過將這些商品——牙膏、牙刷、止痛片、肥皂、洗發水——的標價壓低到進價水平來吸引顧客光顧。
他不認同“羊毛出在身上”那一套玩法。他把商品分為兩類，一類是徹底讓利的，一類是部分讓利的。他認為，在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要，站在顧客的角度思考問題。
不過，沃爾頓也承認，早期不像現在這樣強調商品的質量（原罪），而且經營上也欠缺很多：
沒有基本的貨物分類制度，沒有固定的批發渠道，沒有真正的補貨體系，他們不得不在所有能采購的地方進貨。
早期的沃爾瑪只能靠銷售來彌補這些欠缺。
合伙經營
山姆·沃爾頓不僅向顧客讓利，也為員工著想。
他認為，合伙經營是一種極好的商業理念和經營策略，資方怎樣對待員工，員工就會原樣照搬以同樣方式對待顧客。
從1971年開始，每位員工以合伙人的身份參與山姆·沃爾頓的零售事業中，沃爾瑪實施了利潤分享計劃、優先購股辦法，還設置了各種獎金機制和紅利分配方法。
在公司內部，山姆·沃爾頓不僅向所有員工定期分享公司的絕大部分經營數據，而且在感激員工所做的一切的同時，也堅持下情上達的政策，傾聽并解決員工遇到的問題。
“合伙關系牽涉到金錢——這對任何商業關系而言都是要緊的——但它也牽涉到了人類的基本需要，比如尊重。”
山姆·沃爾頓把這一理念稱之為“開明的利己主義”。
人才管理
山姆·沃爾頓一直在挑選優秀的人才，給他們最大的權限，也讓他們擔負最大的責任。
在沃爾瑪的歷史上，有兩個非常重要的時期，一個是1960年代末，沃爾頓為彌補公司短板遍尋人才；一個是1970年代末，沃爾瑪經歷了“大出走”離職風波后，大衛?格拉斯的加入。
1960年代末，沃爾頓接連從外部聘請了多位高級管理人員，有負責組織管理的費羅德·阿蘭德，負責倉庫管理的鮑勃·桑頓，負責財務及配送的羅恩·邁耶，以及由羅恩引進的一大批處理數據資料、財務、配送方面的高級經理人員。
1976年，由于新老兩個派別（羅恩·邁耶vs.費羅德·阿蘭德）的內部斗爭，羅恩和他那一整批高級經理人員——財務主管、數據部門經理、配送中心負責人——全部離開。
同年，大衛?格拉斯“大發慈悲”加入，并總是極力主張大量投資以建立越來越多、越來越好的計算機系統，使沃爾瑪擺脫了分崩離析的危險，配送系統真正走上了軌道。
山姆·沃爾頓認為，最好的管理者是那些在所有的基層部門摸爬滾打過，對公司的整體概念具有出色構想的人。
他很慶幸在公司的關鍵時期找到了這些人。
“如果我沒有找到這些人，并且不斷招攬新的人才，也許我們已經在70年代的某個時候就分崩離析了，自然也不能在80年代取得不可思議的增長。”
“小鎮”出來的沃爾瑪
沃爾頓是很清醒的，他認為沃爾瑪的成功也跟當時的社會需求變化有關，并不完全歸功于自己。
二戰后，美國大批軍人返鄉回國。當時州際高速公路網開始修建，汽車業也加速發展，小鎮成長起來的軍人復員后開始了“城市工作、郊區居住”的生活方式，也就此掀起了一輪生育高潮，即著名的嬰兒潮。
據統計，從1946年到1964年，美國共有7590多萬嬰兒出生，約占當時美國總人口的三分之一。
正是這種小鎮顧客的強烈需求使得沃爾瑪的誕生成為可能。山姆·沃爾頓所信奉的折扣銷售理念，改變了這個國家零售業的運作方式。
競爭真空
早期的沃爾瑪，并沒有多少競爭對手。
大城市中心的人口和商業開始向郊區轉移，一些大的百貨商店也在郊區設立分店。但沃爾瑪將分店開到了距離城市有相當距離的區域，甚至是偏遠農村地區，從一個鎮子開到另一個鎮子。
“對于沃爾頓家來說，任何人口過萬的城鎮都不在考慮范圍之內。”
正是小鎮策略讓沃爾瑪專注于在較小的市場里持續不斷地提高銷量，而不是與大百貨商店在大市場里以卵擊石。
當然那些大百貨商店也看不上這一市場，沃爾頓說他聽得最多的一句話莫過于：在一個人口小于五萬的鎮子上，一家折扣商店是維持不了多久的。
小鎮這一新興市場就此形成了一個“競爭真空”。
沃爾頓深信，折扣銷售的理念將成為未來的主流。折扣銷售的精髓就是薄利多銷。那些小社區成了沃爾頓的折扣銷售理念的試驗場。
上市擴張
在新興市場確立先發優勢，對于公司的未來發展將大有裨益。瘋狂開店的山姆·沃爾頓顯然意識到了這一點。
沃爾頓認為，對于做生意來說，借貸是必須的。他已經厭倦了向認識的人借錢，但更厭煩向陌生人低聲下氣地乞求借貸。
他需要錢，他要將沃爾瑪公司上市。
他認為，上市使得公司發展更為自由，股市的壓力迫使他們把目光放得更長遠，這樣才能保證發展的可持續性——不僅僅在利潤率方面，也包括銷售額、毛利等等。
“我們唯一需要作出的決定，就是在何種規模的市場上開設何種規模的分店。”
1972年，上市后的沃爾瑪在新的高管團隊的主導下，開始了“向外滲透、向內填充”的擴張策略，即先通過向外擴展滲透市場，然后回頭鋪滿整個市場。
保持創新
山姆·沃爾頓很清楚，所有那些投機商們，或是不能迎合顧客的需求，或是沒有建立起強大的組織體系，于是開始走下坡路，最后以失敗告終。
沃爾頓一直努力建設一家簡單、高效、由基層把握方向的公司，即以最小的運營單位為依據來將公司的定位進行細分。
也因此，沃爾頓很看重“周六晨會”這一創舉，認為它體現了沃爾瑪文化的核心。
“周六晨會是我們討論、商議經營哲學和策略的地方，是我們所有信息的最終聚集之地，也是我們交流從各處得來的點子的地方?！?/p>
它總是基于這三個目的：交流信息，解決問題，團結隊伍。
沃爾頓說他一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點，“周六晨會”顯然就是這一嘗試的產物，并存在至今。
甚至可以說，沃爾瑪“除舊更新、隨機應變”的能力就源于此。
