親們好 ,挨著上次未完待續的話題，下集來收個尾，通過實際案例和常見錯誤 來給大家的系統選型提供一點幫助，希望自己踩過的坑，大家都可以繞過或者提前知曉。
3 案例分析
理論知識穩定不變，實際情況千變萬化；
不同公司類型，企業文化，系統類型，業務需求，給出的解決方案都完全不同；實際案例最能說明問題，以下為幾個在實際工作過程中遇到的案例。
為防止筆者第二天回公司因泄露公司機密而被砍頭，所有系統，部門及干系人均以英文字母或張三李四代替，望各位看官諒解。
3.1 XX系統
關鍵字：審計，選型流程
過程描述：
2015年7月甲方MM公司的NN部門在沒有IT部門技術篩選及市場報價對比的前提下就 決定 選用了一款由AA公司提供的BB系統，經過8-12月五個月的實施，于2016年1月全國上線。上線后發現系統存在嚴重的功能及性能問題，經常出現全國范圍的功能癱瘓，造成了巨大的不良影響，IT部門及NN部門花費了大量精力彌補系統錯誤產生的后果，2-7月幾個月內接連發生大規模生產事故，最終決定停用該供應商的服務，并重啟選型新的供應商來提供該服務，經過IT部門的調查，該系統2015年的采購價格高于市場價4-5倍，由于NN部門領導人執意支持該供應商，導致新一輪的選型非常不順利。 為了規避前期的選型問題，甲方采用極其繁瑣冗余的選型審核流程，經過IT部門張三幾百封郵件的轟炸式推進，新供應商最終于2017年1月進場開始實施。
問題分析：
1 采購環節-選型過程
甲方的IT部門沒有參與技術評審，審計部門沒有參與同類供應商的價格評審，合同條款及項目過程追蹤缺少反賄賂的排查。
2 實施環節-UAT測試
在上線前沒有做全國的UAT測試，導致小范圍測試OK的結果，放到全國就出現了問題，如果在
全員上線前就做好壓力測試，提早發現問題，那么就不會導致惡劣的線上生產事故頻發。
3 信任
如果是復雜系統的選型，經過標準且完備的選型過程可以降低風險，但是純粹是政策上的套路，難免降低效率，造成更大的開銷。
為了規避首次踩坑的風險，在第二次選型過程中 上百封郵件 ，N道審批。令筆者惋惜，想起了《屌絲男士》最后一集，心疼喬杉，大鵬表示，人與人之間最基本的信任沒了，扼腕嘆息啊。
3.2 YY系統
關鍵字：高層支持，大局觀
過程描述：
隨著企業規模的日益擴大，系統日益增多，需要一套流程及整合系統來幫助企業的管理思路更好地落地，提升執行效率。 此項目由2015年底啟動，由于該項目用戶范圍為全公司，但又缺少高層支持及專門的采購部門推進，導致直到2017年1月此項目的供應商仍未正式進場，由于此項目沒有明確的需求部門，導致選型中沒有明確的責任部門，評價部門卻層出不窮。過程中還是存在大量的線下簽報，跨部門溝通效率低下。
問題分析：
高層支持
重要項目特別是跨部門的項目特別需要高層支持，最好是類似于總經辦或PMO之類的組織直接負責推進。
大局觀
當鍵盤俠反對一件事情很容易，但說出來怎么做卻很難。當企業規模越來越大的時候，根據帕金森定律，總有部門為了刷存在感而導致整體公司運轉效能降低的悲劇。讓大家有共識朝著共同的目標去為企業爭取利益最大化往往說來簡單做來很難。法務過分強調合同的合規性可能導致失去合作機會，財務部門設置復雜的報銷流程可能打擊同事的加班積極性，測試部門過于強調 不需要的質量要求可能導致 本公司產品延期發布，市場被競爭對手所占據。
3.3 ZZ系統
關鍵字：合同，穩定性
過程描述：
某系統在選型過程中功能及價格都有明顯的優勢，順利進場，然而使用過程中發生了諸多次數據丟失，且當出現事故的時候無法及時提供災備恢復方案，導致甲方公司運營出現問題；甲方為了恢復該功能，付出巨大的資金代價重新選擇另一家供應商進場以保證業務正常運轉。
問題分析：
合同
如果在一開始就規定好怎樣的故障會引發怎樣的扣款，一般稱之為 SLA（Service Level ?Aggrement）條款，那么出現數據丟失的時候，乙方就不會有恃無恐的袖手旁觀。
穩定性
企業系統最重要的就是穩定性，不管是機器的備用方案，還是軟件的備用方案，都是必須提前準備好的，乙方因為單個系統故障導致的整個公司運營出現問題。系統部署盡量避免單節點，或者對外部資源依賴的情況。
3.4 AA系統
關鍵字：SAAS&安全
為了滿足NN部門的業務需求，時間有限，而且預算也很低的情況下需要提供功能，甲方在比對了各家供應商后決定采購SAAS服務，在簽訂合同的時候乙方表示如果要簽署保密協議需要大幅提升報價。然而此時甲方的業務部門已開始 試用 SAAS服務，騎虎難下，最終結果甲方不愿意僅為保密協議支付該費用，最終決定不用此服務，轉由內部開發來實現此功能。
關鍵字：
SAAS&安全
一個令人又愛又恨的東西，標準化服務上線快速，即買即用，然而信息安全問題總是被大企業詬病，各位IT部門同事切記，選擇SAAS服務，一定要清楚了解好服務提供公司的背景以及是否可靠，并且是否可以提供保密協議，如果沒有保密協議，后面的選型試用，采購，合同談判都無需繼續進行。
4 常見錯誤
他山之石可以攻玉，圣斗士不會連續兩次被同一招數打敗，智者不二過，從別人的的錯誤中學習到經驗教訓。
4.1 全盤照搬
中國特色社會主義不能照搬西方帝國主義市場經濟的模式，同樣人們津津樂道的最佳實踐并不是萬能藥，即使同樣的行業，在別人公司適用的方案，不一定在自己公司同樣適用，一定要記得適用的才是最好的，很多時候照抄別人會水土不服，比如中國有私營企業，國企，央企，事業單位，外企；預算不同，文化不同。解決同一個業務需求就會有完全不同的答案。
4.2 制度問題
4.21 官僚主義
此問題多出現在成熟的大型公司，已擁有完整的流程，然而凡事過猶不及，所有的流程都是為了 事情可以按照規定，在符合公司利益的前提下輸出準確的結果，很多部門和老板為了刷自己的存在感，故意夸大某個環節的重要性，浪費時間和資源，導致公司整體的效能下降。
定好的流程并不是一成不變的，需要根據企業的發展階段隨時做出適時的調整，以符合市場競爭的需要。
流程制度需要有，但一定要把握好度。
人的本性都是自私而貪婪的，防止惡性膨脹的個人和部門對公司的管理水有較高的要求，就像電腦要有殺毒軟件和優化助手一般。
4.22 拍腦袋
外國有科技，我國有磚家。下圖局座鎮樓~
在初創公司或者中型公司，往往事情的成敗并沒有固化為流程，而是某幾個關鍵人物掌握了核心信息，這個時侯區分誰是局座，誰是諸葛亮就格外重要。
如果誤信了假磚家，那么一個錯誤的開始必然導致神仙也無法挽回的災難項目。
其實定性分析定量分析，相信數據系統和相信人之間并沒有非此即彼好壞之分，相對合理的情況是 擁有一定的固定流程和規章制度，擁有一定的量化評價標準，然后最終由人品和業務水平都好的真の專家來做決定。
4.3 過高的期望
軟件是人管理思想落地的工具和載體，而不是改變人思路的黑科技； 不切實際的幻想，高科技軟件包治百病，實際的想法 人先對了（管理層，使用部門，項目組 ），軟件才可能發揮作用。
很多公司以為只要上了最貴的軟件，就能向業內標桿看齊。 事實上五百強不是因為他們 用了軟件才變成五百強，而是因為他們本來就有成熟的管理思路，才能應用已經固化的最佳實踐，穩定可靠的好軟件。
4.4 OK卡
上過老邱PMP課程的同學應該都會知道OK卡是神馬，嘿嘿。
阿米爾汗有一部經典的電影叫做《芭薩提的顏色》講得是印度的青年人對抗腐敗的熱血青春故事。作為東方的國度，國內的情況大家也都懂的，乙方的銷售會在選型過程中反復暗示如果腫標會給予好處，實際上人性違法風險較小的情況下，都會接受一點小恩小惠。 商業賄賂對公司的利益肯定是受損的。
如何避免也是一個復雜的話題，IT監控，財務審計，林林總總的手段，只要缺失一個環節，其他的手段都將成為無用功。在這里筆者倒是覺得，凡事都要掌握一個度，也要切合實際，項目過程中雙方吃飯團建是必要的，小額度的禮尚往來也很正常。不能說因為一點小錢就違背職業道德選擇了不好的系統供應商。
另外一方面在支付渠道更加多元化的現在，要追查腐敗難度更加大了。 推薦直接找個家里比較有錢，不差錢的人，相對就不會受到金錢的誘惑。
4.5 惡性價格戰
乙方的銷售策略往往是答應客戶所有要求，先進場，后面讓工程師和顧問來填坑。
有時候甚至會在中標無望的情況下祭出超低價惡意競標，損人不利己，迫使即將中標者再次降價。
短期來看超低價傾銷可以幫銷售提升績效，長遠來看，低于成本價的銷售必然會導致項目質量下降，對于長期合作以及乙方軟件的健康迭代非常有損的。
4.6 蘿卜采購
一個蘿卜一個坑，系統的初衷是為了解決問題，滿足業務需求，有的時候出于特殊情況，為了讓某種型號的蘿卜入場，相關人員會通過講故事的方式杜撰出來一種不存在的坑，這樣的蘿卜往往價格高于市場價，且由于存在某種特殊關系在選型中勝出，一般此類系統的各方面指標都比較差，上線后故障概率偏大，如果是邊緣系統還好，如果是核心系統使用中出現生產事故，甲方在發起整改或者維權的時候也會遇到內部阻力重重，即使內部有高層支持，也會發現當時合同約定的懲戒條款非常模糊，導致有勁使不出，有理沒處講的尷尬場景。亡羊補牢的方式有簽署補充協議，SLA，或者花大力氣，事倍功半地換掉蘿卜系統。
4.7 超現實主義
普通汽車和豪華汽車都能上路，一流軟件和普通軟件都可以用，有些公司為了用完當年預算，就削足適履倒掛選擇供應商。 忘記了系統選型的初衷，豪車買來沒問題，事后維護起來價格也是超級貴，一腳加速下去呼呼地油錢就出去了。 軟件系統也是同理。
曾經的夏普是液晶電視的發明者，然而由于多年 過度追求黑科技，丟失了普通消費者市場，最終各種出售專利和工廠。
公司也是一樣，系統方面 。推薦95%使用成熟溝通的解決方案，留下5-10%的份額在一些容錯率較高，不是特別重要的方面試用新型系統就好。
4.8 重復建設
在大型企業中，有上百套系統是家常便飯，然而，然而只有少數人的知識體系中都能夠擁有上帝視角看到所有系統并且了解其中的功能及交互關系。
在企業高速發展的過程中，往往會采購重復的東西，或者錯過原有系統整合的最優解。重復的東西買回來，又會提升數據統計分析，系統交互接口的成本，為了優化結構，少數不差錢的企業會選擇棄用重復系統，多數公司會接受現狀，承擔更高的整合成本。
4.9 忽略更換成本
項目是漸進明細的，遠期模糊，近期清晰，選擇一個對的方向，在使用過程中根據業務部門使用反饋逐漸優化。小幅優化無傷大雅，全盤更換就會傷筋動骨，所以選型的過程中要么考慮好逐步優化，要么要考慮好下次轉換的時候所需要的人員，時間成本；很多企業一開始選擇一個很便宜的系統，將將能用，但是多年后業務擴張，為了更換系統，除了IT系統軟件采購費用，其他各方面的成本也是相當高的。價格評分的時候要把這個也作為權重加進去。以下舉個例子，證明習慣力量的巨大。
現在用的打字機這樣的布局大家都習以為常，有些人說這樣 QWERT的布局符合人體工學，單詞排列組合概率，實際情況并非如此，從人的直覺來看，肯定是按照ABCDE 的布局更符合人的直覺。
在打字機剛發明的的時候，那時候計算機還不普及，沒有數據庫和人工智能，更談不上大數據分析概率，各家廠商摩拳擦掌推出各種樣子和鍵盤布局的打字機，有一家公司特別雞賊，為了體現自己公司的打字機牛X（bi），訓練了兩個會盲打的打字員，那個時候打字機作為一個新興事物剛問世，別的公司不知道鍵盤是可以盲打的這件黑科技。組織了一場比賽，當然這兩位盲打選手無情碾壓別的公司，那么順勢而為就宣傳QWERT是符合人體工學的特別設計，一下子該公司的打字機就大賣，后來人們逐漸習慣了這樣的打字機布局，后面人想改也完全沒機會了。因為想改變全世界人的使用習慣實在是不可能的。
后記
選型結束，下一個環節就是實施了，眾所周知，PMP考試中分數占比最高的就是執行環節，下次來給大家分享幾個有趣的案例以及實施過程經驗。
