請看一個事件的大案例：

某家施工單位，一個合同價5000萬的項(xiàng)目，項(xiàng)目完成到3000萬產(chǎn)值，財務(wù)成本數(shù)據(jù)虧損約1000萬。財務(wù)部下發(fā)總經(jīng)理簽批的通知，請商務(wù)部和工程部限期一周進(jìn)行產(chǎn)值核算。

商務(wù)部和工程部分別派人，一起對項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場收量，并把所有洽商、變更等資料一起收集齊備。

工程部負(fù)責(zé)計算工程量，連計算式都寫的清清楚楚，簽字轉(zhuǎn)發(fā)給了商務(wù)人員進(jìn)行數(shù)據(jù)核算。

第二天，商務(wù)人員說：工程部給的數(shù)據(jù)不合格，土方量只給了現(xiàn)場樁號和管道長度，沒有上下口寬，也沒有根據(jù)工程量清單原則計算；道路工程土方也只給了平米數(shù)，沒有給厚度，

意思就是提供資料不合格，不能在規(guī)定時間做出來。

為此，工程副總經(jīng)理組織商務(wù)部經(jīng)理和工程部經(jīng)理開會，最后兩個部門共同談定：

1、工程部提供現(xiàn)有資料已經(jīng)足夠深度；

2、因?yàn)楣こ滩恳恢必?fù)責(zé)形象進(jìn)度和計劃，因時間緊迫，除了土方工程給了形象進(jìn)度和基礎(chǔ)計算式，其他項(xiàng)目工程量均根據(jù)分部分項(xiàng)要求規(guī)則提供；

3、土方工程已經(jīng)提供現(xiàn)場高程，由商務(wù)人員根據(jù)圖紙和工程造價計算規(guī)則計價，不再流轉(zhuǎn)。

商務(wù)人員計算完畢，發(fā)現(xiàn)成本和產(chǎn)值確實(shí)有不一致的地方，需要對細(xì)項(xiàng)逐一核對。

但是，成本僅僅有財務(wù)部提供的一個數(shù)，沒有提供細(xì)項(xiàng)，經(jīng)與財務(wù)部經(jīng)理溝通，財務(wù)部不予提供，讓商務(wù)部人員自己找項(xiàng)目部要。

給項(xiàng)目經(jīng)理打電話，項(xiàng)目經(jīng)理把電子版發(fā)了過來。商務(wù)人員核對后，發(fā)現(xiàn)電子版很多數(shù)據(jù)不對，無法使用，無奈提請項(xiàng)目經(jīng)理和財務(wù)部共同審核無誤后簽字確認(rèn)紙版資料再報送。

第二天，項(xiàng)目經(jīng)理拿著簽字版過來，說財務(wù)部還是不予簽字。

最后，商務(wù)部人員根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理簽字的成本資料出具了成本分析，根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)授意，該數(shù)據(jù)對工程部全部保密。

項(xiàng)目成本超支情況如下：

1、該項(xiàng)目中標(biāo)后應(yīng)業(yè)主要求進(jìn)場，搭建臨設(shè)和現(xiàn)場水電等設(shè)施，入駐后拆遷延期2年管理費(fèi)約200萬

2、項(xiàng)目實(shí)施后，模板、腳手架等消耗材料是根據(jù)實(shí)際采購價入價，并未進(jìn)行攤銷，采購價約100萬元。

3、財務(wù)記賬混亂，流水賬統(tǒng)計，成本中包括其他項(xiàng)目的人員管理費(fèi)和辦公費(fèi)200萬元攤銷。

4、項(xiàng)目完成的3000萬產(chǎn)值里，不包括標(biāo)外500萬洽商和變更，其中有200萬甲方已經(jīng)簽字確認(rèn)，但是還有將近300萬沒有給簽確回來。

理由是:項(xiàng)目急需滿足業(yè)主的一項(xiàng)搶工工作急需采購，各部門審批流程較長引起業(yè)主不滿，而被強(qiáng)行壓下。而且，此500萬洽商需要等最終結(jié)算才能上報，成本根據(jù)實(shí)際發(fā)生已經(jīng)計入。

5、項(xiàng)目虧損的結(jié)果還和商務(wù)人員的產(chǎn)值計算錯誤有關(guān)，過度依賴其他部門的數(shù)據(jù)，對關(guān)鍵數(shù)據(jù)不復(fù)核，使自己在計算時出現(xiàn)了差異，產(chǎn)值少計了約200萬元。

從成本超產(chǎn)值這件事，反映出公司各部門管理上的問題是：

1、部門職能敘述常規(guī)，工作交界面描述混淆，各部門對本職工作內(nèi)容不深入，主責(zé)部門對其毫無利益的邊緣化工作進(jìn)行任意推卸，造成整體商務(wù)工作進(jìn)度緩慢，

例如財務(wù)部的成本分析工作；

2、部門職能描述清晰，卻以工作交界面不明確推責(zé)，把部門工作推到其他部門去做，沒有其他部門工作支持就不能完成主責(zé)工作；

例如商務(wù)部的計算工作。

3、部門之間的配合因工作深度不同，往往提供不出主責(zé)部門想要的結(jié)果，而使工作效率大大降低；

例如工程部提供數(shù)據(jù)深度僅為施工計劃深度而非清單計算規(guī)則。

4、部門之間的數(shù)據(jù)不能共享，如：財務(wù)部的成本數(shù)據(jù)作為公司保密數(shù)據(jù)不予公布，商務(wù)部的產(chǎn)值數(shù)據(jù)對工程部全程保密。

5、項(xiàng)目部因特殊情況請求公司相關(guān)部門業(yè)務(wù)支持，因公司業(yè)務(wù)工作界面劃分問題造成簽批流程緩慢，而使整個項(xiàng)目工作延誤，造成公司整體施工組織任務(wù)無法按時達(dá)成。……

如何更加高效的完成部門工作，迫切需要對各部門的工作職能、工作職責(zé)、業(yè)務(wù)內(nèi)容具體細(xì)化、對接線路要最短且高效，責(zé)任和界面要求劃分清晰且責(zé)任規(guī)范化。

最優(yōu)組織機(jī)構(gòu)總體思路：自行獨(dú)立組織工作后需運(yùn)營管理部總協(xié)調(diào)。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)立最終目標(biāo)解決問題：團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，快速高效，縮短流程的交界面且數(shù)據(jù)共享。