所有的公司都知道自己必須具有競(jìng)爭(zhēng)力，而公司的領(lǐng)導(dǎo)層每天都在做各種競(jìng)爭(zhēng)性的決策，不僅僅包括是否進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)，還包括是否要去爭(zhēng)取這個(gè)客戶，如何設(shè)置產(chǎn)品線更合理等等。
而和其他事情一樣，公司及產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)并不是靠努力就足夠了的，還需要有一定的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略的方法支持，才能更具競(jìng)爭(zhēng)力，提升競(jìng)爭(zhēng)的成功率。
作者主要是從5個(gè)方面進(jìn)行了如何有效競(jìng)爭(zhēng)的闡述。
1 Extenal Business Enoviroment, Market Assessment, Growth Opportunities
在5個(gè)方面中，第一個(gè)方面是基礎(chǔ)，主要是讓決策層將關(guān)注點(diǎn)集中在外部業(yè)務(wù)及市場(chǎng)環(huán)境中。
有很多時(shí)候并不是產(chǎn)品的能力有什么問題，而是市場(chǎng)并不需要產(chǎn)品的這種能力。
比如多年前發(fā)明并生產(chǎn)的電子香煙。
出品這個(gè)產(chǎn)品的公司覺得，這東西可以賣給煙民，對(duì)健康又沒有損害，全世界的煙民那么多，肯定能得到很好的銷量。可事實(shí)上是，煙民們不買賬。
且不說其用戶體驗(yàn)是多么的差（據(jù)說用起來有一種奇怪的臭P味道），煙民并不覺得吸煙對(duì)自己的健康造成了多么嚴(yán)重的損傷，而且這東西完全不能解決他們的煙癮。
另外，如果一旦直覺告訴你這是一個(gè)很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，你需要做的是冷靜思考和分析，吸取前人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
我家小區(qū)門口有一個(gè)小飯店，自從我搬到這個(gè)小區(qū)5年間，這個(gè)小飯店每每不到一年就會(huì)易主。
最早是開酸菜魚店，不到一年換成了土菜館，后面又陸陸續(xù)續(xù)的換成了火鍋店、小龍蝦店……
我一直覺得很奇怪，這個(gè)店面每次都開餐館，每次都開不到一年，但是依舊有人鍥而不舍的在這里開餐館。
很多老板可能覺得，上幾家店倒閉的原因是沒有特色、沒有先進(jìn)的經(jīng)營理念、沒有破釜沉舟的決心，自己一定可以很長久。
但是卻永遠(yuǎn)不及隔壁的包子店長久。其實(shí)給我的感覺，這個(gè)店面完全不適合開那么大面積的餐館，雖然這邊居民區(qū)密集，但是東西南北四個(gè)路口都已經(jīng)有了各式飯店。
再加上店面過大，成本不低，關(guān)門是遲早的事情。
這里書中提到了幾個(gè)Avoid，很有啟發(fā)性：
- Purely cost-driven decision
- Lack of attention to history
- Arrogance
- Hope
- The all-in decision
而當(dāng)一家企業(yè)決定要進(jìn)行市場(chǎng)、產(chǎn)品等方面的擴(kuò)展時(shí)，也需要考慮外部環(huán)境。
很容易理解的是，一家公司在擴(kuò)展自己業(yè)務(wù)時(shí)，肯定會(huì)圍繞著現(xiàn)有的核心進(jìn)行擴(kuò)展，比如在既有客戶基礎(chǔ)上發(fā)展新的客戶，在已有服務(wù)基礎(chǔ)上擴(kuò)展新的服務(wù)，或者是在考察核心價(jià)值鏈后進(jìn)行擴(kuò)展。
但是不論事哪一種擴(kuò)展都需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的分析后再?zèng)Q定。
畢竟大部分公司或者產(chǎn)品都是在擴(kuò)展的時(shí)候漸漸衰落的。
書中提供了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法，主要是考察以下幾個(gè)方面，進(jìn)而進(jìn)行綜合評(píng)估：
- Level of shared customers
- Level of shared costs
- Level of shared channels
- Level of shared competitors
- Level of shared capabilities and technology
2. Value Chain and Strategic Control Points
Compete in the right parts of the right market: Compete in the parts of value chain, those with high margins or areas of strategic control of leverage throughout the value chain.
說明價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略控制點(diǎn)的一個(gè)非常著名的例子就是液體皂。
當(dāng)年液體皂被發(fā)明生產(chǎn)出來后，廠家深知這種改進(jìn)的肥皂將帶來非常大的利潤，但是卻十分易于模仿，也就是說一旦液體皂面世，很多大型的廠家都會(huì)很快的制造并加入到這個(gè)市場(chǎng)。
后來這家公司就想到一個(gè)絕妙的主意。
在液體皂上市之前買斷了所有塑料泵的生產(chǎn)制造，保證至少在6~8個(gè)月市場(chǎng)上無法供應(yīng)適用于液體皂的塑料泵。
這一戰(zhàn)略成功的讓這家公司在液體皂上市后保持了很長一段時(shí)間的壟斷，等其他家公司搞到塑料泵并進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)候，這家公司已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)的占據(jù)了市場(chǎng)的絕大部分份額，并且已經(jīng)大賺了一筆。
這說明，一個(gè)產(chǎn)品、一家公司想要獲得成功，一定要分析整個(gè)價(jià)值鏈，找到有效的控制點(diǎn)，則可立于不敗之地。
3. Segmentation
Compete for the right customers in the right market:
Focus on high priority groups of customers with an offering, message and value proposition uniquely targeted at their needs. Understand customer needs through choice analysis.
每一家公司的產(chǎn)品線劃分其實(shí)很好的體現(xiàn)了該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
而這些產(chǎn)品線的劃分如果僅僅是根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)、開發(fā)平臺(tái)等，是完全沒有意義的。
針對(duì)產(chǎn)品線的劃分應(yīng)該要依托于市場(chǎng)和客戶的選擇和劃分。
所以，在進(jìn)行戰(zhàn)略制定時(shí)，首先要明確的是市場(chǎng)細(xì)分以及客戶細(xì)分。
戰(zhàn)略要遵循市場(chǎng)的要求。
書中給了一些步驟作為參考：
- 1 Choose segment selection criteria and weights.
- 2 Categorize customers or customer needs into homogeneous groups.
- 3 Iterate over and over. And over and over again.
- 4 Determine customer needs by segment.
- 5 Prioritize across segment.
- 6 Write value proposition for key segments.
- 7 Organizationally implement segmentation scheme.
- 8 Revise, revisit, and revise again.
我們?nèi)?S店買車的時(shí)候，都知道一般情況下自動(dòng)檔要比手動(dòng)檔貴1000元。
而對(duì)于開車的人來說，自動(dòng)檔和手動(dòng)檔并不影響車輛的正常使用，因?yàn)槠渌δ芏际且粯拥模ㄋ俣取⒂秃摹踩⑿阅堋⑹孢m性等等。
而很多人會(huì)愿意為了自動(dòng)檔去多花那1000元，因?yàn)樗麄冇X得值得。
但是，也有一部分人會(huì)覺得不值得。
相同的事情如果發(fā)生在你買車的時(shí)候，如果白色款的車需要加價(jià)1000元，你會(huì)愿意嗎？
所以，是否要加價(jià)，加多少能夠讓用戶愿意支出，這些都是需要進(jìn)行決策的。
而這些決策的制定同樣和你在進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、客戶細(xì)分有關(guān)。
如果你的產(chǎn)品是針對(duì)愛好時(shí)尚的年輕人，他們往往是愿意為了追求個(gè)性而多付費(fèi)獲得獨(dú)一無二的產(chǎn)品；如果是針對(duì)老年人或者經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)不是很好的工薪階層，策略肯定又是不同的。
4. Incentive Alignment
Compete for the right customers with the right incentive:
Aligning all resources and incentives with external trategy and tactics, utilizing principles such as"Asset Specificity" and "Virtual Vertical Integration".
這個(gè)部分其實(shí)還是和價(jià)值鏈相關(guān)的。
通過分析價(jià)值鏈獲得一些關(guān)鍵點(diǎn)，比如產(chǎn)品的主要成本是出現(xiàn)在銷售層面，那么是否能通過渠道的整合或者減少中間環(huán)節(jié)來降低這部分的成本呢？
我們都知道“垂直一體化”。
而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這種垂直一體化更多了開始帶有“虛擬”的色彩。
銷售可以通過第三方平臺(tái)或者自建平臺(tái)進(jìn)行直銷，從而省去了中間環(huán)節(jié)，降低成本。
但是這些策略的制定都需要通過分析價(jià)值鏈獲得，不可臆想。
5.Tactics
Compete for the right customers with the right offerings.
- Points in positioning
結(jié)合戰(zhàn)略控制點(diǎn)的產(chǎn)品定位將引導(dǎo)客戶進(jìn)行購買。 - Points in time
戰(zhàn)略控制點(diǎn)一定是一個(gè)有長期效果的，可持續(xù)的連環(huán)的策略。 - Points of value
為了最大化價(jià)值，一定要注意觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)及動(dòng)向，不要自負(fù)。 - Points of access
對(duì)進(jìn)入壁壘需要進(jìn)行充分徹底的分析，這里面可能會(huì)涉及到博弈論的相關(guān)內(nèi)容。 - Points of touch
你需要通過各種手段去接觸到你的客戶，比如網(wǎng)絡(luò)、銷售人員、社交媒體等。脫離了客戶，你也就離失敗不遠(yuǎn)了。
寫在最后：
《Compete Smarter, not Harder》主要描述了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面的一些策略。
講的比較全，比較淺。
這是我閱讀的第一本關(guān)于市場(chǎng)戰(zhàn)略方面的原文書，好在有之前的一些中文版的書籍、博弈論的學(xué)習(xí)打基礎(chǔ)，否則這本書我估計(jì)看完了也云里霧里的。
不在其位不謀其政，但是作為一名員工，對(duì)于公司制定的戰(zhàn)略不能很好的理解，又如何能在自己的層面上貢獻(xiàn)正方向的力量呢？
我覺得做產(chǎn)品的人員需要站在一定的高度去思考，才能更加清晰的把握未來的方向。
同時(shí)，對(duì)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的一些做法和策略才能更好的去理解和配合。
一個(gè)產(chǎn)品的成功和失敗有的時(shí)候會(huì)決定一家公司的成敗。
這是一件很嚴(yán)肅的事情。
大家都希望自己的產(chǎn)品獲得成功，所以學(xué)習(xí)和了解一些市場(chǎng)、戰(zhàn)略方面的知識(shí)非常有必要。
也希望大家能和我一起，努力向前進(jìn)！
本文系書評(píng)，書中引用原文來自于《Compete Smarter, not Harder》。
小婧是一名行走在產(chǎn)品路上的資深業(yè)務(wù)分析師，如果想與我同行，就請(qǐng)關(guān)注我吧！
