不少產品經理在做戰略分析的時候，很容易忽略以下三點戰略資源。

一.現金流 — 企業生命力

有一個段子，說的是一個人找高利貸A借了100塊錢，花光之后在還款期限內找高利貸B借了500塊錢，還了A200塊錢，剩下300花掉，然后又在還款期限內找A再借2000，連本帶利還了B1000塊錢，剩下1000塊自己用……就這樣，這個人一輩子沒有掙錢，就靠兩家高利貸的錢過完了幸福的一生，最后欠下了一屁股債留給世界。

還有一個段子，說的是一個銀行，找A借了100塊，找B借了500塊，找C借了1000塊……，更妙的是，這些人從來不會在同一時間來討債，于是這家銀行始終有一大筆錢在手上，他們靠著這筆錢到處修樓房，圈地，最后再高價把房子賣給A,B,C……，然后過起了幸福的日子。

還有一個段子，說的是一家電商，幫A商家賣了100元的燒水壺，幫B商家賣了500元的電風扇，幫C商家賣了1000元的空調……，然后這家電商和商家們說“賣貨的錢先放咱電商公司，一個月之后再結給你們”。于是這家電商把商戶的錢用來修倉庫，搞物流，喝奶茶。到1個月之后該還錢的時候整么辦呢？沒關系，上一個月的錢就用這一個月的貨款來還，而且由于生意越做越大，這個月的貨款比上個月的貨款還多一倍，于是多出來的錢又繼續修倉庫，建物流，喝奶茶……就這樣，這家電商由于花了大量的錢去修倉庫，搞物流，喝奶茶，一年虧損了幾十億！可是沒關系，貨款還有幾百個億呢，雖然這些貨款需要在一個月之后還給商家們，可只要還在持續賣貨，手上就永遠會有一大筆錢。

二.物流 — 商業基石

石器時代，東邊的原始人有燧石沒牛肉，西邊的原始人有牛肉沒燧石，于是他們相約一個地方碰頭交易。就這樣，商業產生了，物流也產生了。從一開始的行商用腳帶貨，到推車時代，馬車時代，一直到現在的石油機械時代。物流一直在進步，每一次的進步都給人類帶來了巨大的價值，商業形態也隨之改變。（試想一下你在電商看中了一件T恤，如果賣家說需要3個月時間才能派送成功，你還會買嗎？）而且，物流還有很大的進步空間，如果能在北極吃到南極在12小時內送過來的冰，那時的商業形態絕對不可能還會維持現在的模樣。所以一個電商企業瘋狂的搞物流，搞線下，絕對不是為了要恢復傳統的商業形態。

目前中國在物流上布局的巨頭企業有京東（京東倉儲），阿里（菜鳥網絡），百度/美團（送外賣只是切入點而已，很多人整天在那里分析互聯網邊際效益然后唱衰外賣O2O的就是只看到了表象而忽略了內涵 — 最后一公里物流解決方案）

三.數據 — 決策指南針

傳統數據分兩類 — 身份識別類，業務描述類

一個簡單的例子說明：小明上個月買了一套200元的孕婦裝，這個月買了一輛800元的嬰兒車。其中，“小明”是身份識別類數據，在系統中會體現為帳號名，手機號，郵箱等；“上個月200元的孕婦裝，這個月800元的嬰兒車”是描述類數據，系統中體現為交易額，交易類目，成交數量，成交時間等；傳統的互聯網企業在這兩類數據的處理上已經非常成熟了，然而隨著機器學習（神經網絡）和大數據領域的發展，數據開始進入預測/決策的應用發展期，也許用不了多久，有能力掌控好數據的企業就會很輕易的打敗那忽略數據的競爭對手。因此如果你發現某巨頭突然出資收購了一家瀕臨死亡的公司，就要去猜測，是否這場收購是為了那家公司的歷史數據。

還有一些資源比如專利，技術，算法，人才，運營經驗等也是容易被忽略的戰略資源，此文不一一討論。讀完這篇文章，我希望你（包括我）以后再遇到以下類型問題時，能夠有更深層次的思考：

京東為何年年虧損，還能被那么多投資人看好？

百度為何做出進軍O2O外賣的決策？

Uber和滴滴做的專車項目，根本沒有互聯網邊際遞減效應，可為什么那么多巨頭還要一窩蜂去投資他們呢？

Airbnb為何能成為硅谷新貴，不就是一個租房中介嗎？

為什么facebook要去收購一家馬上就要破產的社交軟件公司？

電商這些年積極的做線下網絡，做體驗店，所有有很多評論家在吐槽說“做電商的搞死了傳統商業，反過來又要重新做傳統商業了”。他們這樣的說法正確嗎？