面對業績下滑，如果你是老板怎么辦想？

假設，你是一家公司的 CEO，最近，你發現公司的業績，一路下滑，你打算找銷售部主管聊一下，看看到底發生了什么，下一步該如何應對。

銷售部主管這時候肯定找各種理由

比如內部這兩個月團隊走了幾個得力干將。

外部市場上出現了一個競爭對手，和我們的產品功能基本一致，但價格比我們低了許多，用戶現在都覺得我們的產品太貴，都跑去買他們的了

如果能幫我再招募幾個銷售，適當的再給我一些折扣的權利，我有信心，業績一定能提上去。

被他這么一說，可能作為老板的你還感覺挺有道理，便許諾了他提出的條件。

一個月過去了，公司的銷售額確實提升了 2 倍，但是由于都是打折出售，算上新增的人力成本，團隊的運營成本，利潤竟然變為了負數。

并且，競爭對手竟然又降價了，擺出了一副誓死要打價格戰的架勢，怎么辦？

再降？就會虧更多！

不降？市場就沒了。

裁人？團隊就散了。

為什么會這樣？那是因為你只看到了表面問題并沒有找到本質問題，我們又應該如何找到本質問題呢？

問題的本質

為什么我們常說“沒有問題，就是最大的問題”？

因為沒有問題，就意味著你不知道目標在哪里，也不知道現狀是什么，自然就不知道有什么問題，只是當一天和尚撞一天鐘，隨波逐流，一臉迷茫。

比如你剛對一群人講完一大段話，然后問：“大家還有沒有問題？”

大家回答你：“沒有問題。”

你千萬別天真的以為大家都聽懂了，更大的可能是：

他不知道什么算真正的聽懂了，以及為什么要聽你說這一大段，他沒有一個期望值（B）；

也不知道自己聽懂了什么，沒聽懂什么，處在游離狀態，找不到自己的現狀（B’）。

因此，不是他完全聽懂了，沒有問題，而是不知道自己有沒有聽懂，不知道什么算完全聽懂，因而找不到這個落差在哪里，沒有發現落差也就沒有發現問題，所以只能回答：沒有問題。

我們所有的解決辦法，都應該是圍繞（B'→ B）的這個部分來展開思考的，找不到這個落差部分，我們的解決方案也就無從開始。

可是，我們日常工作、生活中的交流并不是這樣的，往往在還沒弄清楚問題是什么的情況下，就急于開始給出自己的建議。

比如，文章開頭的問題：“小錘，最近公司業績一直在下滑，你下一步打算怎么辦？”

這個問題，其實就很模糊，怎么算下滑？目標業績是多少？現在業績是多少？下滑的比例是多少？過去幾個月具體是什么情況？

是原來做 100 萬，現在變成 30 萬？

還是原來做 100 萬，現在下降到 80 萬？

雖然都是業績變差了，但這兩個問題，顯然是不同的問題，一個是要解決70萬差額的斷崖式下跌，一個是要解決 20 萬差額的業績波動，你給的解決方案當然應該不同。

如果是第一個問題，那可能就需要動大手術了，比如降價拉銷售、整個團隊大換血，甚至是戰略調整；

而如果是第二個問題，那么補兩個銷售，再給團隊打一針雞血，老大一聲吼，大伙們向前沖，也許就能解決。

那么，我們如何解決這個問題呢？有一套系統

重新分析案例

我們先來看一下這個（B’）是如何產生的。

比如，我們設定，公司本月業績的（期望值B）=100萬，然后怎么辦？

每月的業績又不會自己完成。所以，我們同時要制定一個實現它的方法，我們假定這個方法是（A）；

那么，理想的狀態應該是：做了（A），就能完成（B）。

可現在做了（A）之后，并沒有達到預期結果（B），而是達到了（B’），這就產生了（B’→B）的這個落差。

也就是我們看到的表面問題，或者稱之為癥狀。

然后我們就開始分析，（B’）為什么會產生？

結果發現了有一家討厭的競爭對手，他們降價了。

這個因素，在我們當時制定（A）的時候，沒有考慮進去，是一個在過程中突發的變量，我們稱之為（C），現狀（B’）的出現，它脫不了干系。

至此，我們發現，現狀（B’）并不是憑空出現的，而是由三個因素的共同影響下所導致：

A：為了實現（B）的結果，所使用的方法。

如果方法是錯誤的，目標自然無法達到。

B：期望值。

目標設置不當，或者目標設定過高，那么即便完美做到了A，這個目標也無法達成；

C：過程中出現的變量。

方法和目標都沒有問題，可是出現了意料之外的事，也有可能導致目標無法達成。

因此，（B’）只是癥狀，而導致這個癥狀出現的是ABC這三個因素，他們才是更本質的問題。

所以，要解決這個問題，就很簡答我們圍繞這三個圈圈來做就行

第一步，校準目標 B

目標要符合 SMART 原則，同時要避免把手段當成目標；

第二步，重構方法 A

現狀是由原來的方法導致的，因此，想要改變現狀，不是從現狀出發，添加一個新的解決方案，而是回過頭，重構原來的方法系統。

第三步，消除變量 C

如果 AB 都沒有問題，問題依然存在，一定存在著變量，你可以通過象、數、理這個基本框架來尋找它，并通過 5Why 的提問方法，挖掘真正的原因。