導讀：

作為一個員工最想的是什么？無疑是高工資以及良好的待遇條件了！而為什么待遇不好，有人出四倍工資還不跳槽呢？“你是不是腦子有病”，你會不會這樣想？馬云曾經說過“別人開4倍工資也挖不走我的員工！”。馬云為啥能這么自信呢？群里的機器人的回答讓我震驚了

阿里巴巴的食堂總共有兩層，人均20元就可以吃到各種豪華菜品！20元在北京這塊地，大概就是一份普通快餐的價錢。西式的牛排套餐只要22元你敢信？不管哪家西餐店都不敢賣這個價錢吧……

可能有人會說，福利好有什么用，還不是買不起房。阿里早就替員工想到了！

要買房的員工，可以向公司申請30萬元的無息貸款！！而且阿里總部附近的 380 套員工專享公寓售價只有市面價格的6成。對于杭州的房價來說，這個福利足以讓很多人少奮斗很多年了！

阿里人的員工福利

這個實在太多了，得細細理一理。

1.買房子事件大事不？對阿里人來說這都不算事兒，因為阿里會給要買房子的員工提供 30 萬無息貸款用于購房首付。除此之外，阿里杭州總部附近新建的 380 套員工專享公寓售價只有市面價格的6成。

2.房子有了，就該結婚了。阿里會為每位要結婚的阿里人舉辦集體婚禮，馬云親自做證婚人。工作 1 年是" 一年香 "、工作 3 年是 " 三年醇 "、工作 5 年則是 " 五年陳 "，員工會按照工齡領取到相應的紀念物品，" 五年陳 " 可以領到一枚白金戒指哦~據說，這枚戒指單價4000元左右，如今已有2W+名員工領到。

2.結了婚的員工接下來得生孩子了吧？女員工有超長帶薪孕假，男員工有陪產假。不止如此，阿里巴巴的行政曾經采購了一批 300 元左右的孕婦防輻射服發給懷孕的員工，每人可以領到兩件，價值 600 元。

3.阿里人除去每年一次的公費體檢，還享有2 名公費體檢的名額，你可以隨意支配，留給自己父母也好，里給配偶父母也成。

總而言之，待遇留人，阿里是把這點做到了極致。在馬云的帶領下，“挖不走”的阿里人不是神話，而是必然。

留人第一式：完善的薪酬制度，本文也將重點介紹此核心邊幅

清酒紅人面，財帛動人心。這是人之常態。

阿里留人第一式即科學的薪酬體系。

如何分錢，讓員工感恩并且激發員工的工作熱情？這需要每位老板不斷地修煉，提高技能。

阿里的薪酬分為三個部分：一是基本工資，二是獎金，三是期權。

阿里的薪酬和三個因素有關。

一是級別，員工剛進入阿里，就有一個明確的級別和基本薪資；

二是績效，哪怕是同一級別的員工工資也可能是不同的，因為績效不同，做的出色、貢獻更大，績效自然更好；

三是人才盤點，每年公司的董事會都會進行一次人才盤點，包括這個人在行業里的不可替代性、稀缺性、成長性等，這張人才盤點表和員工的績效級別掛鉤。人才盤點另一目的是為了明確特別重要的20%的人才去留，如果這部分人流失率很大，那么管理層一定會作出相應措施。

關于獎金，馬云給的特別有意思，他說“公司要把80%的錢給到20%的人”，把重要的20%的人才凸顯出來，激活了人才池，最大程度的降低“搭便車”現象！

期權作為薪酬的一部分，在鎖定人才中發揮了重大作用。期權就是明天的股權，注冊股是老婆，期權就是女朋友。阿里的期權分四期兌現，雖然不用交錢，但是要在股票還沒有兌現的時候就要開始交稅，所以阿里的高管輕易不敢離職，畢竟成本高啊。

第一式反思及應用：中小企業在應用這一式時，注意薪酬發放忌大鍋飯。要把80%的錢分給最重要的20%的人，通過薪酬這個杠桿來撬動員工積極性，產生多勞多得的價值觀。

如果績效模式用錯了，結果是什么？

1、先天腦癱，后天再努力也白搭；

2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；

3、從設計開始就誤入歧圖、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；

4、回到原點，周游了一圈，發現做與不做差不多。

績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。

好的機制，就是在挖掘員工的才干，釋放他的潛能，絕不浪費人才。

馬云曾經對人才的概念給過很好的詮釋：

1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

3、3個人干5個人的活，拿4個人的工資

4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值

問題在于不是先想著分錢，而是要先衡量工作量。

3個人干5個人的活，發4個人的工資“最重要的一個字是＂活＂字。

”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。

今天特別推薦一種適合當下中小企業薪酬績效模式是什么樣的！

構建激勵性的薪酬體系

1、根據崗位評價結果確定工資等級

將全公司崗位按照崗位重要性分劃為10個等級，簡稱“一崗十薪”。這是阿里巴巴考慮到由于各個員工業務技能差異，為了重點激勵優秀員工，在職等不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道。

2、根據“變崗變薪”原則，員工晉級則增薪，降級則減薪

3、得薪點評價法

根據員工目標任務完成的情況，給與相應的提成。干的多，則賺的多。

總結下來，阿里巴巴的薪酬激勵有幾個特征：

多勞多得，你干的多，為公司創造的利潤越多，你的薪資越高

員工可以看到我的薪資不斷增長的空間

薪資有標準，達到標準就加薪，達不到就減薪

軟激勵營造開放的文化氛圍

尊重員工意愿，提供表達空間

實施賽馬機制，激發創新沖動

自由晉升和轉崗，不拘一格

結果導向，數據說話，效果付費。

在給新老員工加薪，就沒什么好說的了，誰有能力，一切用結果說話。不盡解決公平性問題，還可實現給員工加薪，不加成本，員工收入越高，企業效益越好！

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。

KSF模式設計的步驟：

1）崗位分析-價值

2）魚骨圖-核心價值

3）BSC/SMART/IPO指標選定

4）指標定位-描述與公式

5）權重分布-薪酬拆取

6）平衡點-利益趨同

7）激勵與測算-力度到位

8）整體的套算-數據說話

總述：老板應該是決定企業戰略發展大方向的人，而不是論為員工瑣事的保姆，KSF模式將員工的利益與企業的利潤掛鉤，實現員工自己給自己加薪，從一個打工者變成一個經營者。

馬云也說過：企業不是我一個人做起來的，他需要很多和我抱著一樣心態的員工一起的努力.

如下附某服裝連鎖企業KSF薪酬績效方案：

那么設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？

第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

第四步：分析歷史數據

過去一年里，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。

第六步：測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

總結：

馬云一向對自己的管理和領導方法非常自信，認為自己那一套方法勝過馬化騰和李彥宏，就是中國最好的。阿里最厲害的地方在于團隊配合和文化，很明顯馬云也這么認為：

" 別人開4倍工資也挖不走我的員工！"馬云有這樣的自信。

阿里的價值觀如此明晰，很大程度上來源于馬云的號召力。馬云每一次大型演講，都能讓每個阿里人的價值觀滿血復活，并且永遠都是互聯網的焦點。那你知道，身為阿里人，待遇究竟有多好嗎？如果說BAT三家公司誰最大方，那一定是阿里巴巴。看完這篇文章，你就會知道阿里人對阿里的“忠貞不渝”到底來自哪里。

想了解更多關于薪酬績效模式的實操內容，也可以私信小編，進行深入交流！

專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。

如果你有好的想法或建議，歡迎在評論區留言、評論、交流個人號zwwjx168謝謝！

文：曾老師/咨詢師?