統治與組織
組織從來是人類文明中反復出現的怪物。
對如何組織福特汽車公司這頭工業巨獸，亨利·福特采用的是單向思維。福特是個具有遠見卓識的汽車人。所以他的切入點是那些與自己夢想成真，有著直接關系的事情:生產、成本控制和產品在機械角度上的難題。而對于組織上的難題，他則粗暴對待。
福特的成就屬于生產管理領域，是雄心壯志，而非精妙組織。
泰勒對組織問題同樣魯鈍。他認為，完美的任務帶來完美的流程，完美的流程基本上能夠帶來讓公司蓬勃發展的必要結構了。
卡爾·馬克思認為工業化踐踏了勞動所有者的權利，韋伯的觀點卻更為務實——個人屈服于組織是現實，而非通往無產階級烏托邦的階梯。
“資本主義制度在官僚主義的發展中扮演了無可否認的重要角色。”韋伯寫道。
按韋伯所說，官僚體制是工業新世界里組織的終極形式。
“商業機構的組織，遵循等級制度的原則；也即，地位較低者受地位較高者的控制和監督。”它有著無限的理性，還有精心設計的晉升結構和部門界限。
“純官僚體質的行政組織，單從技術的角度講，能夠達成最高的效率水平，從這一點來說，也構成了目前已知對人類施加控制的最理性手段。較之其他形式，它在精密性、穩定性、紀律的嚴格性和可靠性上都更為優越。”
韋伯說，官僚體制的特點是:層次分明、非人格化、有書面行為規范、以成績為晉升基礎、勞動專業分工、講究效率。韋伯并不主張實行官僚體制，只是簡單的對其進行描述。
韋伯所描述的官僚世界，它們都是噩夢般的景象，并非對現實的預測。
企業往往按照類似韋伯想象的方式加以組織。官僚模型建立在不容置疑的忠誠、服從和臃腫的層級體制之上，建成了組織效法的榜樣。
福特的控制管理系統，情感來源，或許這可以追溯到19世紀的普魯士官僚制度上。
普魯士體制最美妙的一點是，它跟大型組合完全契合。
德國人帶來的另一點靈感與軍事有關。
日耳曼人的做法，還給另一個人留下深刻的印象，那就是列寧。
蘇聯用來執行其長期政策和戰略計劃的集中計劃體制——國家計劃委員會，就是改良后的“總體站”。
列寧還把社會主義定義為世界上最好東西的組合:“蘇維埃加上普魯士鐵路局再加上美國工業組織。”
組織的思考
隨著鐵路建設展開，以及羽翼未豐的管理教育世界開始更為系統化的探索組織問題，組織流程圖隨之推廣開來。
“沒有什么能保證一旦學會就能用各種局面，沒有保證能夠達成和諧、高效且經濟結果之完美的康莊大道和萬用公式。”
人物:巴納德
身份:20世紀管理界的理論家和實踐者當中極少數設法彌合了理論和實踐鴻溝的從業者之一，創新理論家。
“或許是美國企業管理者中最為睿智的知識分子。”
最著名的作品:《經理人員的職能》
巴納德的很多觀點跟現在管理思想不謀而合。他第一個把理性決策提升到管理職業核心的地位。此外，他強調溝通的必要性。他還主張溝通路線簡短直接。
“(經理的)基本職能，第一是提供溝通體系；第二是要保證核心活動的可靠性；第三是闡述和定義企業目標。”
對巴納德而言，首席執行官并非只著眼于簡單短期成果的獨裁式人物，相反，培養價值觀、定義組織的目標也是其職責的一部分。
從比利到斯隆先生
人物比利杜蘭特
接受了別克汽車制造公司
改變公司只生產一種產品的模式。解決辦法是成立一家汽車制造商資本聯合體。認為聯合經營，可以通過共同采購來降低風險分攤成本。
1908年杜蘭特把奧茲和別克合并起來，創立了通用汽車公司。
由于器型車，風靡全球。其他汽車的銷量暴跌。杜蘭特出局
杜邦家族出手恰好碰上通用汽車公司的轉型期。杜蘭特靠本能管理的風格適應汽車行業羽翼未豐的時代。可一旦公司發展起來就越發不搭調了。
到1920年杜蘭特最終離任前，通用汽車公司收購了十多家汽車及供應企業。多虧了杜蘭特短短四年里，通用汽車的規模，就發展到了1916年時的八倍。
但第一次世界大戰后的蕭條，給杜蘭特精彩的職業生涯畫上了句號。
善 用群體智慧的，現代管理者
人物斯隆
承認哈，亞特與聯合汽車公司的總裁。
“我是個制造人通用汽車有可能成為世界上有史以來最偉大的制造企業，我還不想走。”
有條不紊，理智嚴謹的斯隆和專注的創業家，杜蘭特緊密合作。
“杜蘭特先生創建通用汽車公司的時候就像個獨裁者。但僅靠著，獨裁式管理，通用汽車不可能發展成一家成功的組織。倘若每個問題，獨裁者都知道完整的答案，那么多才的確是最有效的管理方式。…通用汽車公司要想抓住眼下絕佳的時機，必須依靠集體智慧的指導優秀的工業組織需要許多高素質的大頭腦”
是龍隊杜蘭特管理方法的核心思考。其實就是組織的問題
是冷，用明確的政策和有天賦的高管去掉了，杜蘭特喜怒無常的獨裁式領導。
在50多年里，他重塑了通用汽車公司改造了他的管理方式。
首先思龍，創造了一支高度，專業化冷靜和精明的全新管理團隊，這些經理人根據當時可用的信息來做決定，而不光是憑借直覺。
誠如巴納德所說決策是管理的核心。
“從斯隆的身上，我們可以看到。經理，首先是一種職業。他客觀，不帶情感色彩，有著開放的心態。他堅持依照事實，翻閱大量的文件，考慮問題的，方方面面避免鋼筆自用，固執己見。”(彼得德魯克)
“亨利福特完成了管理的底層改造。小艾爾弗雷德，思龍昨晚生了，它的上層改造。他把管理變成了一套，高效可靠，如同機械般的流程。”(《經濟學人》)
是龍接受的是工程師教育。以對系統推理，利弊權衡做決策的熱愛為動力。
他把管理決策從一門混亂，兒子發的藝術變成了受商業利益推動的信息流程。
他把業余氣質(還有一定的樂趣)從生意里趕了出去，取而代之以清醒，鄭重的專業精神。
組織巨人
斯隆研究組織的成果，便在于確立了分權經營和集中政策控制相結合的組織模式。
福特靠著盡量壓縮產品范圍實現了標準化和大規模生產。是龍澤，希望借助突然特積累的工業大雜燴擴寬產品線。
隨著通用汽車的蓬勃發展。組織形成了更穩固的形態。
公司的每個事業部負責自身的商業運作。
他們各自有不同的工程生產和銷售部門，但整體政策和財務方面受總部監管。凈桿為為伴字，只要在各自的領域里維持市場份額實現盈利。
此外還有一項尤為裝新的舉措零部件事業部不光像通用汽車公司也向外部企業銷售產品。
子龍的組織模式賦予了事業單元前所未有的責任。這一方法的中心就是明確每個人的責任。
舉個例子寶潔公司創造出了一種全新的業務只能專門負責品牌管理。
他認為自我組織的最好方式就是把責任下放的個人也及品牌經理身上。
品牌管理系統的形成，始于20世紀20年代。但知道11931年時任寶潔公司促銷部經理才委派專人負責管理互相競爭的品牌創造出了這一營銷組織形式。
保潔公司通過引入系統化的品牌，管理方法證明了，為品牌提供組織框架具有非同小可的效力對品牌采取包容態度好過，對其漠視和排斥
這套體系，并沒有，一夜之間改變世界，但品牌管理，逐漸成了公認的組織職能活動。
是龍認為企業最高層的管理者對事業部經營的細節有太多的了解g不是也無必要。
是龍采取多，事業部形式，意味著高層管理者有更多的時間專注于戰略問題，經營決策靠一線人員制定，遙遠的總部，不在插手。
是龍利用了公司的規模優勢，又不是她變得臃腫繁瑣。
多事業部形式，造就了大型組織分權化的趨勢。
“把負責整個企業命運的高層管理者從日常經營職責中解放了，出來給了她們實踐信息，甚至體力，專注于長期規劃和評估。”(錢德勒)
盡管錢德勒和德魯克都把四龍的模式奉為管理典范，但其不足之處，日漸明顯。
是龍涉及的風險結構是圍繞著匯報和委員會的底層機制，而建立起來的這個機制，最終變得偉大不掉。
嚴格的目標和狹隘的成功標準扼殺了企業的主動創新儀式。
20世紀60年代末是龍在集權和分權之間維持的，盡量平衡不見了，取而代之融資成為企業最主要的功能。-當年成就通用汽車的輝煌制度，如今使他陷入癱瘓之中。
“沒有流程，可以挑戰制度性智慧，推翻現有知識基礎，重新配置數據來源。正因為缺乏這類挑戰這些公司才逐漸陷入僵化，把傳統智慧碰到神圣的地位而不愿改變，受過時的知識和專業技術的限制，跟瞬息萬變的現實，脫了節。”
是龍的組織模式適合他所處的那個時代 這為組織的生命即使die去了明確的界定。
通用汽車，未能跳出這一模式再進一步，是近年來高層管理的失誤，而非組織模式有什么問題。
她用其實公司非但沒有繼承四龍的遺產重新塑造企業反而拿著這筆豐厚的遺產，不知道該怎么辦才好。
“通用汽車，顯然辜負了自己，過去的輝煌，正如福特汽車公司也辜負了當年的創辦人。”
