“套路”原意是指編成套的武術動作，是幾代武術家研究揣摩的心血，并且在實戰中不斷改進的成果。太極拳有套路，國際標準舞有套路，甚至連電影劇本也有各式各樣的套路。其實套路，無非就是一些成套的技巧、程式或方法，由4-6段構成，有起式和收式，段與段之間非常連貫，一氣呵成。正因為套路是無數前人研究實踐并總結出來的優秀經驗，那么根據套路來練習，不僅簡單容易上手，還能使得參與者和觀賞者都能獲得良好體驗。
本文將要提到的就是這樣一個適用于敏捷回顧的套路，這個套路源于一本叫《敏捷回顧：團隊從優秀到卓越之道》 的書籍，由Esther Derby與Diana Larsen合著。我們都知道，retrospective是scrum中一個非常重要的儀式，假設團隊已經能夠達到定期、有規律的組織敏捷回顧，那么在回顧會議上是否還會遇到如下困惑：
1. 會議超時，計劃1小時的回顧會議經常2個小時才能完成，開會就像打仗，團隊成員疲憊不堪；
2. 會議就像總結大會，一個leader滔滔不絕，1個小時里要發言近30分鐘，會議結果往往被少數人左右；
3. 團隊成員不發言，氣氛很尷尬；
4. 每次會議都是一個形式，思維枯竭；
5. 會議沒有實際性的結果出來；或者要改進的結果有一大堆，但沒一個可以用來真正被實質性地改進；
6. 團隊成員一點兒都不期待下一次回顧會議。
那么Esther 與Dianna總結的這個套路就可以基本解決上述問題，魔法般地讓敏捷回顧會議變得高效起來。簡單來講，這是一個5段式套路：
第1段是“預設會議基調”，一般是用來談feeling和expectation，采用輪流發言制。為什么有人開會不肯發一言，很重要的一個原因就是場子沒暖夠。
第2段是“收集數據”，facilitator可以預先線下收集信息，或者現場使用模型驅動來收集會議主題相關的數據，如整個迭代的燃盡圖，承諾完成情況等。任何不基于事實的暢談是無效的吐槽會。
第3段是“激發靈感”，根據2段收集好的數據，通過頭腦風暴等工具來發散思維，具體方法可進一步延伸閱讀【頭腦風暴】相關的書籍和文獻。這個環節會將整個回顧會議推向高潮。
第4段是“決定做什么”，回顧會議是否有實質性的產出很大程度上取決于這一步的效果。如果不能把大家發散出來的靈感收斂回來，則很難達到會議目的。如果大家感覺到沒有可執行的成果出來，則可以審視在這一環節是否有所偏差。
最后一段是“結束會議”，中國人經常講“善始善終”，認真虔誠地結束一個回顧會議意味著一個新迭代的開始。團隊成員也可趁此機會，向幫助過自己的人表示謝意，同時還能給自己在這個sprint的付出和收獲點個大大的贊。
對于這個5段式套路具體如何實施，書中講述非常清晰，本文不再贅述。有時我們根據回顧會議的需要還可以使用一些回顧模型將2段與3段合并，變成4段式，我們接下來就主要聊一下這種技巧。模型實際上是采用情景式的圖形化或者游戲化的方式，來隱喻過去整個迭代在進行過程中人與物的狀況。采用隱喻可以引導團隊輕松地、投入地進入發散，從而達到激發靈感的目的。
1.帆船模型 （Agile Boat model）
這是一個很容易上手的模型，它將敏捷團隊隱喻成乘坐一艘敏捷帆船的團隊，模型里的風、錨以及冰山，分別寓意在迭代過程中對那些項目有利的因素（做的好的）、不利的因素（需要改進的）以及潛在的風險（團隊接下來需要密切關注的）。
2. 英雄-導師-寶藏-隧道 模型 （Hero-Guide-Treasure-Cavern model）
此模型的隱喻原理是引導團隊思考，在整個迭代過程中個體成員做了哪些事情是感到有成就感的【英雄】，給其他成員提供了什么樣的幫助或者指導【導師】，哪些知識或者技能可以被復用【寶藏】，踩過的哪些坑是可以日后避免的【隧道】。
3. 3個P+拆箱 （The 3P + box model）模式
引導團隊基于人、過程以及產品3方面，將自己的感受（積極的或者需要改進的）寫下來，放在一個箱子里（box）。遠程團隊可使用Mural這樣的白板工具，本地團隊可以用一個物理箱。Facilitator 從箱子里逐一取出便簽，當場宣讀，然后按照內容進行歸類。
4. ?時間軸模式 （The Timeline model）
時間軸模式適合于較長的sprint，以及release的回顧。會議中因迭代跨度時間比較大，團隊成員有可能對過去的事情記不起來。facilitator可以引導大家按照時間順序將記憶中印象比較深刻的事情回憶起來，從而為下一步分析做好準備。
5. ?經典三問題模型 （Typical three questions model）
經典三問題是最簡單，也是最通用的模型。引導者直截了當地發問三個問題：1. 在這個迭代里，什么事情做的不錯可以繼續保持？；2. 什么事情做的不好，需要避免？；3. 還有哪些方面可以改進？
6. 海星模型 （Starfish model)
海星的每一個角代表一個問題：1，什么做的好可以繼續保持？； 2，什么做的不好需要避免？；3， 我們接下來還可以做哪些事情進一步來改進我們的迭代？； 4， 哪些事情可以做更多？； 5， 哪些事情可以減少？
無論是采用哪一種模型，都是為了更加容易地引導團隊將過去發生的事情透明化，反思總結并及時調整，從而在下一個迭代作出改進。這些方法還可以根據團隊是否在一起工作來進行分類，如果借助網絡白板等工具，有些方法也可以被分布式團隊采納。我建議每個facilicator（多數是團隊Scrum master）都像下圖所示，建立并積累一個屬于團隊自己的工具箱或方法集，能夠隨時隨地被團隊復用。
Facilitator掌握一些基本回顧模型，在為團隊的回顧會議引入新鮮感的同時，還可以幫助團隊改變常規思維，從多角度更好地進行思維發散。正如一部電影，就算是相同的故事情節，相同的套路，不同的導演設計出來的效果也截然不同。因此facilitator需要不斷實踐，對每一場會議進行反思總結，提高引導技巧，才能導演出一場有時間限制、生動有趣、情節流暢、可以暢所欲言、擁有有效輸出的敏捷回顧會議。
特別鳴謝：
本文提到的多數模型與內容，都是由我所在團隊成員集體貢獻，他們分別是：Andy, Jovo，Grover, Anders, Jun Li, Tina , GuoTao 和Yasser. ?如需轉載，請注明出處！
