一個公司的創(chuàng)始人、CEO、總裁可以說是這個公司最大的產(chǎn)品經(jīng)理，他要指定公司別的職位的員工，包括那些剛?cè)胄械哪贻p的產(chǎn)品經(jīng)理。我們就來梳理下大產(chǎn)品經(jīng)理帶小產(chǎn)品經(jīng)理的時候要注意的陷阱，這些陷阱主要是年輕產(chǎn)品經(jīng)理容易犯的錯誤，如下：

沉浸在細(xì)節(jié)的優(yōu)化上，片面強(qiáng)調(diào)用戶體驗

用戶體驗很重要，但是好的用戶體驗很多時候不只是從產(chǎn)品設(shè)計來的，運(yùn)營，反饋速度等都會帶來用戶體驗的改進(jìn)，但是不要刻意去追求脫離實際情況的用戶體驗。需求是第一位的!!脫離開需求去談用戶體驗，猶如不帶底兒的桶，毫無意義!

不善獨(dú)立思考

比如，不假思索地看科技博客，并引用作為自己的論據(jù)，把一個拍腦子的點子當(dāng)成一種強(qiáng)烈的用戶需求。再如，過分在意用戶的直接反饋，看問題只看到表象，而忘記思考反饋的有效性和可行性，其實那些對產(chǎn)品幾乎沒有幫助，除去情緒化的吐槽，提的意見90%以上都是已知的。

自我滿足

滿足于解決已有的問題。面對已知問題，找出解決方案其實不難，無非是方案好壞。難的是不會發(fā)現(xiàn)或預(yù)測新問題。還有的人自我滿足表現(xiàn)在，想法太多，不重視基本功。By The Way，想法太多，手下功夫卻不到位，其實這也是當(dāng)今年輕人迷茫的根源，關(guān)于迷茫的書籍演講之類的，看看過去得了，不要沉浸，不要迷信。

閉門造車

往往喜歡下意識或者自動忽略對于項目基本需求的科學(xué)性調(diào)研，只是單方面地認(rèn)為某個群體有某種需求。這類問題在產(chǎn)品經(jīng)理身上非常容易出現(xiàn)，因為產(chǎn)品經(jīng)理本身的工作性質(zhì)要求個人是高度自信和深度自疑的結(jié)合體。所以這個類型的人往往會不自覺地虛擬出用戶的需求或者片面擴(kuò)大用戶的需求。很不幸，我犯過這種錯誤，也很幸運(yùn)，我現(xiàn)在在盡量避免了。

解決這個問題其實程序上不難，但是要求重復(fù)的工作量比較多。不要去主觀想，不要去替用戶考慮，你要做的只是訪談，有引導(dǎo)的焦點會議，有導(dǎo)向性的用戶研討會，設(shè)計思路清晰的調(diào)查問卷，或者綜合以上各類型，加上別的能夠客觀體現(xiàn)用戶需求的技術(shù)。當(dāng)然，在調(diào)查用戶需求的時候是要講究技術(shù)的，比如訪談。我個人不是很同意單方面地把需求交給別人做(大公司有這樣的例子)，產(chǎn)品經(jīng)理必須經(jīng)歷產(chǎn)品需求調(diào)研的過程。

對職位的誤解

實話說，這個方面問題很大程度不是產(chǎn)品經(jīng)理造成的，是各大公司對于這個職位的不正確描述和有誤的理解慢慢熏染出來的。

年前和人聚會，別人問我是干嘛的，我說產(chǎn)品經(jīng)理，那人笑道“哦，原來你是負(fù)責(zé)提需求的”，我瞠目，無言以對。還有人以為產(chǎn)品經(jīng)理只是負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計，當(dāng)然產(chǎn)品設(shè)計是產(chǎn)品經(jīng)理要經(jīng)手的一個工作。

真正的產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該貫穿一個產(chǎn)品生命周期的始末，從搖籃到墳?zāi)埂．a(chǎn)品經(jīng)理的終極使命只有一個，整合一系列能整合的資源，抓住盡可能有的資源，去達(dá)到產(chǎn)品成功的目標(biāo)。對于有些做完產(chǎn)品，直接扔給運(yùn)營人員，這樣的產(chǎn)品經(jīng)理我想你看不到自己產(chǎn)品的成功。