在人人都是產品經理上面看到的好文章，覺得很不錯，復制整理了一下：

第一章：產品經理介紹

在近100年里，人類從電氣時代走向了信息時代，最具表現的就是互聯網的誕生，在過去的前幾十年里，互聯網發展早期的時候我們還沒有太強烈的感受。但是隨著網絡的普遍和發展，以及中國3G服務的成熟和商用，互聯網產品的跨界潛能瞬間爆發，軟硬件的服務理念再次被革新。互聯網、移動互聯網、物聯網這三網大發展，從業人員的認知也被再教育，互聯網產品不僅僅純線上服務，還能深入到我們生活的方方面面，任何服務也能被互聯網跨界滲入。隨著互聯網發展的促進，為了提升從業人員的專注力和效率，所以崗位職責也越來越細化，因此也催化了一個中間樞紐崗位：產品經理。

1、產品經理職業介紹

經理在傳統意義里是一個具有行政權的管理者，但是互聯網產品經理的經理卻不是行政意義上的管理者。很多人把產品經理比喻成是自己產品的CEO，這種說法其實是夸大的，在實際中產品經理在公司里控制的資源是有限的，也幾乎沒有人的職責是需要向產品經理匯報工作的，甚至在某些職責不清的公司里，產品經理的話語權也是極少的。

這是產品經理職位誕生初期的現狀，并且由于工作內容沒有具體的量化，所以有時就連我們自己也無法向別人解釋自己工作到底是什么。但是隨著職業認知的深入，產品經理的職責也便清晰了起來。互聯網產品經理是互聯網公司中的一種職能，負責互聯網產品的規劃和設計，以及互聯網產品生命周期的管理。

2、產品經理職能介紹

每個公司或團隊對產品經理的定義是不一樣的，甚至有時候在同一個團隊里每天的定義都不一樣。但是通常是跳不出以下三個職能的：

2.1、功能型產品經理

功能型產品經理主要就是設計功能。通常都是剛入門或入門不久的產品經理，像產品助理也是屬于功能型。功能型產品經理一般只需要懂各類產品工作中的軟件使用以及各種產品模式的功能結構，懂得這兩大項就完全可以勝任工作了。

產品軟件比如Office辦公軟件、思維導圖軟件、原型設計軟件；產品模式比如B2C、O2O、SNS等等各類產品的功能結構和運作模式。比如公司需要做一個B2C模式的電子商務網站，功能型產品經理就只需要將B2C模式的功能規劃和設計出來就可以了，一般不用全局性考慮產品的后續運營。所以功能型產品經理更像是一個工匠，但是這類產品經理也不是輕易勝任的，需要懂各類模式的產品功能結構是什么樣的和怎么實現的，當公司提出需求的時候，能夠第一時間就對產品形態和功能結構有一個初步思路。

2.2、運營型產品經理

運營型產品經理就需要對產品進行全局性思考，負責產品的整體規劃，能夠獨立完成產品策劃，并且考慮產品的后續運營和拓展。我經常說產品和運營不分家，所以運營型產品經理不僅僅需要考慮產品實現，還要考慮產品市場以及運營。這個就需要我們有很多行業知識的積累和思考，不僅要懂產品、懂用戶體驗，還要懂市場、懂運營。

2.3、管理型產品經理

管理型產品經理就偏向于行政意義上的管理者了，比如產品總監。管理型產品經理會對公司的產品線進行管理，溝通和協調公司資源，對接產品和業務，所以管理型產品經理有很強的戰略思維和決斷能力。通常這種職位會在大公司或者有多個產品經理的公司里出現，凡是公司里有很多產品經理，就會有管理型產品經理負責整體管理，擔任產品部門的經理或總監，因此管理型產品經理不僅僅具備功能型和運營型產品經理的職能，還具備很強的團隊和項目管理能力。

3、產品經理發展介紹

在業界中大家普遍認為產品經理是CEO學前班。其實一點也不假，主要是產品經理更容易成為公司CEO，相比其他職位，產品經理非常有優勢接任CEO。產品經理是互聯網公司中眾多職位里唯一的樞紐型崗位，擔任的職責非常全面，接觸和學習的知識自然也比較綜合。市場、運營、技術、設計、項目管理等等職位的知識都有接觸，并且因為是樞紐崗位，所以在眾多職位間的溝通能力也得到了鍛煉，在擔任CEO的時候相比其他職位的優勢便突現了出來。

相比接任CEO，更多的產品經理會選擇自己創業，擔任自己公司的CEO。由于產品經理的職責是負責產品的規劃和設計，所以為了產品在市場上的競爭力，產品經理需要不斷的調研市場，提升產品的體驗和市場價值。因此產品經理需要經常關注和研究行業動態，以及研究各類產品形態、挖掘用戶需求，在這個過程中，產品經理更容易產生很多創新的想法。對于沒有內部創業制度的公司而言，產品經理就會選擇自主創業，擔任自己公司的CEO。除此之外，隨著互聯網職業的細化發展，產品經理已經成為了互聯網公司的標配職位，在大公司里，產品的前臺、后臺、手機端等等都會配一個或者多個產品經理，手機端還會分Android手機和iOS手機，所以在就業中，產品經理未來發展也不是問題，工作年限越久、經驗積累越多，越有競爭力。

4、產品經理工作內容

關于產品經理的工作內容，我在互聯網上看到一個非常認同的觀點，這個觀點來自Josh Elman，他曾在Twitter、Facebook和LinkedIn等公司負責過產品部門的工作。

原句：Help your team (and company) ship the right product to your users

翻譯成中文為：幫助團隊（和公司）為用戶打造正確的產品

精簡的解讀這句話，首先就是幫助團隊或公司，也就是首要考慮公司的戰略方向和階段目標，然后在這個基礎上，根據產品定位去挖掘用戶需求，最后溝通和協調團隊實現產品。

具體的工作內容如下：

① 競品分析：分析競爭對手的產品，尋找和研究對手的優點和優勢。

② 產品策劃：規劃和設計自己的產品，定義產品功能和價值。

③ 需求實現：溝通和協調團隊里的相關同事共同完成需求的研發和上線。

④ 迭代優化：收集反饋、挖掘新需求，對產品進行迭代優化和升級。

5、入門前的心理準備

通過上面的介紹，如果你確定、肯定以及一定要從事產品經理工作，那么這一小節我就分享一些職業的要求和心態，幫助新入門的產品經理做一個心理準備。

5.1、前提條件

① 興趣是必須的

產品經理是一個非常消耗人意志力的職位，所以濃厚的興趣支撐，可以給我們提供源源不斷的動力。無論我們做什么，如果沒有興趣，很容易會枯燥，會放棄。

② 不要做伸手黨

產品經理是一個主動思考型的角色，所以我們不要做伸手黨，凡事自己去挖掘和尋找解決方案或答案，而不是有問題直接向別人伸手要。我們需要學會自己主動探知，在探知的基礎上我們再和別人一起討論交流，并且在探知的過程中，在得到答案的時候還能學習到其中的其它知識，這能幫助我們積累周邊知識。通常做伸手黨的人都是不知道怎么去挖掘和尋找問題答案的方法，所以在下一章節中，我會分享一些我總結的技巧方法。

③ 務實，不浮夸

由于互聯網是一個快速發展的行業，加上工作和社會的環境，很容易導致從業人員浮躁起來，無論是產品規劃還是職業規劃，最常見的浮躁現象就是急于求成。

產品經理是一個天性就務實的職位，就像蓋房子一樣，是一磚一瓦的蓋起來，不能浮夸、不能偷工減料。這一點是和程序員非常像的，程序是一行一行代碼寫出來的，功能實現的代碼不能少一個字符，少了就會出現bug，也不能多，太多就浮腫，容易導致程序崩潰。

5.2、工作心態

① 需要工作外的努力

無論產品還是說其他工作，想要進步僅僅靠工作中積累是不夠的，除了日常工作外，我們還需要更多努力。產品經理是主動思考創作類的職位，需要我們有很多綜合知識，不僅要懂產品、還要懂運營、懂市場、懂營銷，懂的越多對工作越有利，在產品規劃和設計中考慮的就更全面、更完善。所以工作之外，我們不能懶，必須身兼數職的去接觸、去學習、去積累，還要關注互聯網資訊、了解產品形態，研究各類產品模式，不斷豐富自己的視野，特別是千變萬化的互聯網行業，每天都在變化，每天都要關注和學習。

② 受得了委屈和挫折

很多新人可能抱著一腔熱血，像打雞血一樣為公司奮斗，但是最終雞血卻灑了一地，倍感挫折和委屈。這種感覺來自方方面面，比如給公司提的方案被否定、比如和同事溝通不順、比如設計的產品功能或原型被打回重做。這個時候新人可能就會感覺到很委屈很受挫。

作為一個職場老人，這樣的感覺是沒有什么大驚小怪的，無論是產品工作還是其他職業的工作，受挫是很正常的事。本身產品經理就是一個創作類職位，工作中構思的方案或功能，不一定符合所有人的觀點，另外如果作為一名職場新人，在沒有太多工作經驗的情況下，提出的方案很有可能會缺少全面的考慮，在細節或市場層面上，不具備可行性。也有可能提出的方案確實是一個不錯的想法，但是可能新人還沒有學會更好的溝通技巧，在方案宣講的時候導致聽者理解偏差。原因可能有很多種，最主要的就是新人還沒有掌握更多經驗知識，還沒有能力支撐起一個論點的確立，受挫也就成了很常見的情況，然而這也是幫助我們成長的方式。

無論是職場新人還是有職場經驗的人轉型過來的，只要是第一次做產品經理，那都是新入門。由于新入門的人在行業認知和工作經驗方面都很少，公司為了降低出錯機率，所以很多時候會讓新人做一些周邊雜事，比如只讓新人畫產品原型。這個時候新人也很容易感覺到委屈，很容易會這樣抱怨：我是來做產品經理的，是策劃和規劃產品的，不是來畫原型的。但是換個角度想想，作為新入門的產品經理，在工作的前一兩年實際上是職業投入期，也就是學習期，我們需要花時間和精力去學習和積累職業知識，等我們經驗豐富了之后，才是收益期，那個時候我們才有更多話語權，策劃方案或者說問題的時候也能說到點子上，所以在學習期最主要的就是有沒有學習的機會，至于學習機會，很多時候公司已經給我們了，只是我們沒有意識到。

③ 善于挖掘性的思考

如果我們養成了挖掘性的思考習慣，那么很多時候，我們就會主動的多角度的想問題。比如方案被否定，我們挖掘性的思考更深層次的含意，是不是我們寫的不夠好，那么我們就去請教哪里不好，然后研究完善這方面的缺點；再比如被否定是因為在溝通中沒有講清楚方案，那么我們就去研究怎么改進自己的溝通技巧。

經常見到新人抱怨在工作中沒有學習的機會，但是實際上工作給了機會，只是沒有換個角度去看待問題，所以沒有意識到。比如工作單一只是畫產品原型，如果挖掘性的思考一下，問問自己畫原型是簡單的工作嗎？有沒有難度？很多人可能會覺得畫產品原型就是一個工匠，沒有實際意義，但是換個角度想想，畫原型也是產品設計，我們設計的原型是最好的嗎？原型里需要體現的比如SEO、用戶體驗，這些考慮進去了嗎？用戶體驗的交互設計是符合用戶習慣的嗎？為什么這個按鈕放在這邊，而不是那邊，如果放在那邊可以嗎？影響體驗嗎？這些東西我們考慮過嗎？所以如果我們挖掘性思考一下，就算畫原型也是一個非常有學習的工作內容，像SEO、用戶體驗，這些都有專門的職位，是一門學科知識，通過畫原型，可以讓我們接觸和實踐這方面的知識，難道不是一個學習的機會嗎？而且畫原型是一個充分考驗產品經理能不能理解并轉化需求，如果領悟錯誤的話，畫出來的原型也不會正確。

所以無論是策劃方案，還是工作或學習，我們需要放平心態，靜下心來挖掘性的思考一下，換個角度去感受一下思路。

第二章：產品規劃

產品規劃是指產品經理通過調查研究，在了解市場、了解用戶需求、了解競爭對手、了解外在機會與風險以及了解技術發展態勢的基礎上，根據公司自身的情況和發展方向，制定出符合公司和產品定位的規劃計劃。產品規劃是一個戰略和戰術的策劃過程，需要把握市場機會，提供滿足用戶需要的產品，完成產品的遠景目標。

1、產品規劃介紹

產品規劃是產品經理眾多職責中的一項，也是最主要的常規工作內容。產品規劃的工作流程也是一種產品需求分析的過程，主要分為獲取需求、分析需求、決策需求。

無論是新產品，還是迭代產品，在規劃之前都是先從一個想法開始的，所以產品規劃首先是獲取這個想法或需求，然后對需求進行分析和判斷，決策需求的可行性，再對可行的需求評估優先級，安排實施計劃，這個過程就是產品規劃，也是產品需求分析。

產品需求來自方方面面，由不同的人產生想法并表述反饋給產品經理，主要來自公司內部(老板或領導、其他部門或同事)、外部(用戶、客戶、合作伙伴)、還有產品經理自己(調研策劃或靈感)。產品規劃的工作中，需求決策是一個帶有主觀因素的過程，有時候主觀意識來自領導，有時候來自產品經理自己。這些主觀因素會直接影響到產品規劃，有時候會帶來好的效果，而有時候會帶來不好的效果，甚至是適得其反的效果。但是在主觀因素之外，產品需求的分析、決策、可行性、輕重緩急等等評估都是有參考標準的，分別可以歸納為三個考慮因素和四個設計理念。

2、產品規劃的考慮因素

2.1、戰略方向

戰略方向是一個很宏觀的方向，這個方向沒有明確的界線標準，但是可以給我們一個參考范圍和目標，在實施的過程中又細化成各個階段，在每個階段里需要實現的目標又是不一樣的，因而需求分析和判斷的時候，就要學會取舍決策，放棄或延后不重要的需求。

常見的戰略階段分別為起步階段、發展階段、迭代階段。在起步階段的時候，產品規劃注重核心功能的實現，目的是將產品快速推出市場驗證產品的可行性。到了發展階段就會注重產品功能的擴展和完善，在這個階段也會小范圍的進行試錯實驗，摸索產品新價值。當到了迭代階段的時候，產品基本已經成熟穩定，需求決策就會注重用戶體驗的提升，商業產品也會進行商業化的嘗試。戰略因素除了市場層面，還有公司內部層面的戰略，產品在公司整體戰略中的意義程度決定了產品實施的資源、資金、人力等方面的投入力度，這些力度直接影響產品決策的實施計劃。比如在大公司中有很多產品只是戰略布局中需要有這個產品的存在，但這個產品不是公司的核心產品，所以在公司層面的戰略中不會投入很多的支持，因此負責這個產品的產品經理在產品規劃時，就要考慮到這個因素，避免規劃出來的需求沒有支持實現。

戰略分階段，階段分版本，通過這樣細化需求標準，決策每個版本需要實現的核心是什么，其中需要考慮產品定位、用戶需求和當前的環境，從而決定需求分析和判斷的標準。因為再偉大的產品，都不是一口吃成胖子的，都是有階段性的發展和提升，我們需要找準每個階段的需求重心。通過戰略因素，可以讓我們認識需求決策要參考階段規劃，并不是所有“有用的需求”都要一次實現，這一點需要我們擁有項目管理的一些常識，更多的需要經驗積累。

2.2、產品定位

產品定位和戰略方向是有一些重疊因素的，但是戰略方向更偏向于市場和公司，而產品定位更注重功能定義，所以產品定位的考慮因素是衡量功能需求的相關性，判斷功能需求是否符合產品定位。通過產品定位，可以明確功能需求的界線，在產品規劃中并不是所有“相關的需求”都要實現，我們要充分考慮需求是否符合產品定位。

2.3、用戶需求

我們做出來的產品是給用戶使用的，產品的價值就是滿足用戶的使用需求，所以用戶需求也是我們非常重要的考慮因素。在產品規劃中用戶需求的參考因素，我們需要注重兩個方面，分別是“不把需要當成需求、不把產品形態當成本質”。

① 不把需要當成需求

我曾經公開過一張產品知識結構圖，并表示有意要系統化的整理一下產品知識，可能會寫一本書。但是之后因為工作忙，就一直沒有提上日程，所以很多朋友會私下詢問我進度，并且表示非常感興趣。

這部分群體的需求看似就是產品經理書籍，但實際上這不是真正的需求，他們希望得到的是一個系統化的產品經理知識，而書籍只是這個知識的載體，所以如果我滿足了他們的需求，至于載體是實體書還是視頻教程，這對他們來說并不是非常重要的。

所以我們需要認清用戶的真正需求是什么，不要把用戶需要書籍當成需求。最后我結合自己的戰略和定位，我決定了采用視頻的方式滿足用戶需求，因為視頻更生動，并且在市場和商業價值上都比書籍更有優勢，也更適合我現階段可以立馬實現的。基于對市場、用戶、環境、價值等方面的考量，最終我出版了《杰出產品經理課》的視頻教程。

② 不把產品形態當成本質

在接下來的章節中我會為大家講解一個產品策劃的案例，這個案例中“行李箱”是用戶的形態，但真正意義上卻不是產品的本質。如果我們把形態當成本質，那么在產品規劃和設計時就會把聚焦點放在“行李箱”上面，這樣策劃出來的方案就很難突破固有形式。

行李箱的本質是大眾人群在出行中攜帶的一個物體，如果將這個概念交給用戶的時候，用戶出行需要攜帶一個物體，那么此時的體會就完全不是對行李箱那樣了。通過這個概念的調研我們才能看清本質，得到真正的本質反饋。通過用戶需求，可以幫助我們更準確的把握產品規劃，增加產品在市場中的價值，提升用戶體驗和使用率。

2.4、范例討論

基于上述的三個考慮因素，幫助我們在產品規劃時界定了一個考慮范圍，在此列舉一個例子供大家參考。比如公司戰略方向是做一個母嬰社區，產品定位是母嬰互助交流平臺，戰略發展階段是起步階段，如果有兩個需求，第一個是支持會員在交流中艾特其他會員，另一個是支持根據用戶喜好匹配廣告功能。針對這樣的情況，兩個需求我們自己決策呢？

第一個需求，會員在交流中可以艾特其他會員，這個充分體現了產品定位的特性，有效提升互助交流平臺的價值，通過艾特提升會員與會員之間的互助交流。第二個需求，根據用戶喜好匹配廣告功能可以幫助產品進行商業化嘗試，實現產品變現的可能。

每個公司或每個產品經理都有自己的環境和決策標準，但是如果是我，我會選擇優先實現會員艾特功能。考慮戰略階段為起步階段，在這個階段里，通常產品還沒有占領市場絕對份額，此時進行商業化功能的研發，容易導致“能夠提升用戶體驗的需求”沒辦法快速實現，如果用戶需求和商業需求同步進行，更容易導致團隊精力不聚焦。一旦精力分散就容易會出現未經深思熟慮的需求進入執行層面，這些因素很容易導致產品沒有明確的方向、團隊成員疲于奔命但卻沒有實際的成果。

如果團隊有非常條理性的策略和有很強的執行力，那么并行需求的實現自然沒有問題，通常這種情況都出現在穩定的團隊當中，很少起步階段的團隊就能熟練配合。出于我的產品思維，在起步階段的時候，我會優先考慮產品的用戶需求。當然我的決策也不一定是完美的，這個例子只是提供給大家一個思考的議題。

3、產品規劃的設計理念

產品規劃中策略層面的考慮因素幫助我們界定了決策范圍，但是這個還遠遠不夠，當策略制定之后，我們就需要細化到設計層面，到了產品設計時，功能定義的細節便被提到了討論當中。

產品規劃的設計是秉承以用戶為中心的設計理念，以用戶體驗度為原則，對產品功能和體驗進行研究并開展設計。通常可以分為四個優先等級，形成一個金字塔式的設計理念。

3.1、有用：識別需求的有效性，抓住核心需求

對于新產品來說，優先且重要的任務是定義產品對使用者“有用”，“有用”是我們在定義及開發之前需要明確的一個產品方向，確保產品有著明確的功能定義和用戶定義。

比如冰箱的核心功能定義是保鮮和冷凍，用戶定義自然也是使用這兩種功能的群體，如果一個冰箱有著時尚的外觀和實用的擴展功能，但就是保鮮或冷凍的功能不夠完善，那么對于用戶來說了，這也是失敗的產品，因產品的核心價值對于用戶群體沒有用。

3.2、可用：重塑并保障需求，滿足不同使用場景

當我們了解了產品的方向，那么在開發時就要確保產品“可用”，“可用”是保障一個產品的審核標準，確保產品不會有功能性BUG的出現，確保產品的安全、速度、兼容、流暢等方面的性能。

比如銀行網站的核心功能定義是網上銀行，雖然網銀滿足了“有用”，但是卻在“可用”上非常差勁，例如不支持非IE瀏覽器，這就導致了非IE使用環境的用戶無法使用網銀功能。

3.3、易用：梳理結構流程，便于用戶使用

在滿足了“有用”和“可用”的前提下，我們才會注重產品的“易用”和“好用”，而這兩者就包含了諸多細節，需要我們花心思深入的挖掘和研究。

“易用”的設計理念就是用戶體驗，需要我們在產品設計時，充分考慮用戶行為習慣和使用場景，減化用戶的學習成本、使用成本。

比如QQ郵箱和網易郵箱，如果根據天或周進行批量刪除郵件時，在選擇項上面，QQ郵箱只需要操作兩步，但是網易郵箱就要很多步，從這個細節上就看出了用戶體驗，網易無形中增加了用戶的使用成本。

現如今垃圾郵件和無意義的訂閱郵件越來越多，當一個郵箱使用很久之后，每天都會收到一些需要刪除的郵件，因此刪除功能對于郵箱使用者來說，也是比較重要的一個功能，因此QQ郵箱在易用性上就超越了網易郵箱。

3.4、好用：優化設計界面，符合用戶群體喜好

在滿足了以上三個條件之后，產品在追求用戶體驗的層面上就會注重視覺的表現，從視覺圖像上激發和提升用戶的潛意識操作行為，減少用戶的思考時間。

UI設計的最高境界就是提升用戶操作效率，通過色調影響用戶的操作習慣，用顏色或圖形明確產品功能/內容的主次和展示，讓用戶不用想就知道如何操作，這也是一種界面語言。

產品設計的四大理念可以幫助我們有效的識別功能定義和用戶定義，并且根據設計理念決策需求的優先等級。在產品發展的過程中，首要的問題是先保證完成產品的核心功能，確保產品對于用戶“有用”和“可用”，然后快速迭代來完善并改進，優化產品的“易用”和“好用”。

4、產品規劃的需求決策

了解和掌握產品規劃的三個考慮因素以及四個設計理念，目的就是幫助我們更準確的決策需求，避免發散性思維產生的誘惑讓我們偏離最初的戰略方向和產品定位，這也是產品規劃中非常重要的工作步驟。無論公司中是否有專門的需求決策流程，對于產品經理來說，這個基礎知識和步驟肯定是掌握在腦海中的。

需求分析并決策是一個很快速的流程，特別是瀑布開發模式的公司，不會將太多精力放在需求分析和決策上，而是在產品策劃的過程中就直接對需求進行了分析并決策，這樣可以大大減少其他工作人員的閑置，保證工作的節奏同步。在大公司或者產品擁有眾多決策對象的時候才會細化并單獨進行需求分析和決策，其余情況往往都是產品經理直接決策。

當產品經理收集了來自公司內部、外部以及自己構思的需求之后，就要對需求進行決策并細化的規劃成各個階段和版本的需求，并完成當前即將實施的版本的需求文檔。對于需求的決策除了上述中的三個考慮因素和四個設計理念之外，我們還需要有一個條理化的思路，對需求進行分類、分位、分級，幫助我們更好的理解和決策需求。

① 分類

在工作當中，我們肯定會收到很多需求，為了更好的管理需求，對需求進行分類存儲無疑是一個最好的辦法。比如超市的商品，按類別劃分區域，按類型擺放貨架，這樣可以大大的方便管理人員和消費者更容易查找商品，我們對需求分類也是如此，方便我們更好的管理、分析和決策需求。

因為對需求分類是便于產品經理管理需求，所以沒有分類標準，完全取決于產品經理個人喜好。分類方式可以根據功能屬性分類，例如功能類、數據類、運營類、體驗類、設計類。也可以根據職責屬性分類，例如技術類、設計類、運營類、編輯類、客服類。也可以根據頻道屬性分類，例如首頁類、欄目類、購物車類、個人中心類。

② 分位

為了進一步決策需求，我們還要對需求進行分位，根據考慮因素和設計理論，從這些需求的重要性和急需性來評估，通過四象限定位法將需求分為四種。以需求的急需性作為橫軸，需求的重要性作為縱軸，可以建立如下的產品需求四象限圖。

將需求進行分位之后，非常方便我們了解到需求的輕重緩急，也方便我們進一步的評估優先級。

③ 分級

分好類，定好位，下面就要考慮分級了，評估需求的優先等級，決定需求的實現計劃。

考慮優先級通常也有三個要素，第一個要素就是領導的意見，第二個要素是產品經理自己，第三個要素就是團隊共同意愿（團隊意愿主要就是實現成本、階段目標等）。

通過分類、分位、分級的三個分析和決策的流程之后，產品經理就能夠非常輕松的將需求劃分計劃，根據不同規劃階段分多個版本實現需求，如果需求很少，那么就一次迭代實現了。

5、產品規劃中的競品分析

競品是競爭產品，也就是競爭對手的產品，競品分析顧名思義是對競爭對手的產品進行比較分析，尋找和研究對手的優點優勢，以便產品經理規劃和設計自己的產品，定義產品功能和價值。

競品分析的工作內容就是從競爭對手或市場相關產品中，根據特定的要求，以接近于用戶流程模擬的方式對競品進行分析和總結。關于競品分析的總結文檔沒有特定的格式規范，通常也不必太刻意追求形式，因為這樣的東西，達到效果即可，覺得效果不夠，也可以再臨時補充。下面兩張示例配圖，一張展示了競品分析的需求表格，另一張展示了我整理的一份海外房地產網站的分析總結表格。

競品分析報告(Excel格式)

請點擊圖片查看大圖

競品分析報告我也整理成了一篇文章發表，http://tangjie.me/blog/50.html

6、產品規劃中的產品策劃

在第二章節“產品規劃和設計的邏輯”中，我簡單的介紹了萬物皆有邏輯的觀點。我認為科學技術的發展，實際意義上就是人類不斷定義邏輯的公式以計算出結果。無論是科學還是技術，都是沒有完全憑空冒出來的發現或創新，都是建立在已經存在的事物的基礎上，通過漸進式公式演變，推算出新結果/新結論。 既然萬物都有邏輯，那么產品策劃自然也是有邏輯和公式的，對于產品新人來說，可能由于知識和經驗的不足，沒辦法架起邏輯公式，所以在產品策劃當中就會非常的頭疼，不知道如何下手。本篇章為大家分享一個產品策劃的小技巧，給大家講解一個如何用定義推演產品的策劃，架起一個小小的邏輯公式。 在我們想到產品策劃的時候，往往腦海里一下子就會跳到全局性的思考上，這樣就會讓自己的思維變成一團糨糊，非常不利于產品策劃的思考。本篇章分享的技巧就是將命題作文轉變成填空選擇題，這樣就能自然的讓產品策劃架起一個框架，我們只要像積木一樣在框架里尋找靈感。 我們以行李箱為題材，雖然這不是互聯網產品，但是產品策劃的思路是相通的，所以我就以行李箱的發展歷史做一個產品策劃的例子。如果你看過以近現代時期為背景的電視劇，那你一定知道，那個時候的行李箱只是一個可以手提到著的箱子，還不像我們現在常見的帶輪子的行李箱，那么在行李箱產品創新的時候，行李箱的產品經理是怎樣挖掘需求，改革產品的呢？ 對于這樣的一個產品，當Boss發起這個項目的時候，往往很多人會從時尚的角度去改良行李箱，比如不用木制的，改用皮革，比如色彩更多樣化。在這樣一個領域當中，就算你調研用戶，也不一定能獲得創新性信息，因為用戶已經潛意識里認為行李箱就應該是這樣的，當你調研的時候，往往他們提出的反饋會偏向于時尚和輕重量。這就像WhatsApp產品，在創建之前，人們認為發短信就是應該通過運營商，就算對服務不滿，提供的反饋也只是希望其它運營商的短信費或套餐比另一家便宜，完全不會提出新通道的想法。 那么在這樣的情況下，我們怎樣挖掘需求，策劃新產品呢？請看如下一張行李箱的策劃過程圖，為大家示意了一個策劃流程。

首先告訴你，一句話或一個詞的產品定位，只是營銷宣傳的口號，不是產品的固有形態，我們需要對產品的屬性、用戶群體、使用場景進行細化定義，還原產品的本質。

通過第一層到第二層的定義，我們知道了行李箱就是大眾人群在出行中攜帶的一個物體，如果將這個概念交給用戶的時候，他出行需要攜帶一個物體，那么此時的體會就完全不是對行李箱那樣了。通過這個概念的調研，我們從眾多反饋中，分析得出兩個普遍的用戶困惑，攜帶物體太累(體力消耗)、太麻煩(無時無刻要保證不丟失,存放不能隨意)。在這個時候，我們的邏輯公式已經架起來了，在這個框架中，我們只要尋找兩點，分別是尋找移動物體但輕體力的產品，以及尋找便于存放的規格尺寸數據。

當我們把這些東西都找到并研究一遍之后，我們就開始進行產品原型的設計了，結合UE和UI的知識，將解決方案的元素融合進產品中，形成新產品。新產品推出市場后，我們通過自身使用、數據跟蹤、用戶分析等等因素，再不斷的迭代完善，于是就有了產品進化。使用這樣的框架積木，是不是產品策劃就容易很多了？邏輯公式的原理就是對你的思考過程做一個結構化的規整，避免發散性思維讓你不知所措。簡單的產品公式就是加減乘除，當我們積累到一定階段之后，我們就可以思考的更多，比如更復雜的函數公式。

7、產品規劃容易犯的錯誤

人的思維是發散性的，所以很容易在產品規劃中犯一些錯誤，比如規劃的時候沒有明確方向和識別每一個需求的必要性、重要性和實現成本等。

7.1、閉門造車

一個完整的產品涉及到很多領域的知識，并且后續運營的支撐也要在產品規劃時就要考慮進去，所以那怕產品經理知識再豐富，但是在一些專業領域里也沒有從事這方面專業人員要清楚。產品經理在產品規劃的時候，需要團隊協助或溝通的地方，千萬別閉門造車，這樣很容易導致辛辛苦苦寫出來的需求不切實際。

7.2、邏輯不清

因為產品經理的工作是執行層面的，所以如果邏輯不清是一件非常可怕的事，這就會導致執行人員也不知道怎么去實施產品需求了。最常見的邏輯不清就是功能需求的流程走不通，沒有進行過多條件的流程推演，流程條件不完善。往往工作中和技術人員產生爭執也是如此，邏輯不通是非常讓技術人員反感的行為。

7.3、大步向前

互聯網產品和傳統軟件業不太一樣，互聯網產品講究快速迭代，小步快跑。所以產品經理在規劃產品迭代需求的時候，很容易忘記階段目標和時間計劃，這就會導致需求負載，大步迭代。當然也有些公司團隊的迭代需求是長周期的大步迭代，所以公司要求的不同，也會有不一樣的迭代計劃。但是在大步迭代的計劃中，也會在其中細分小階段，小的里程碑，避免大步期間目標迷失和新需求植入，導致迭代混亂。

7.4、快速迭代

有些PM或老板，會聽信什么“唯快不破”，刻意追求迭代速度，這種為了快而快的迭代，反而容易把產品帶入危機中。比如一周一個迭代，一周5個工作日，在這短短5天里，需要經歷策劃、設計、開發、測試、上線，很難保證每個需求是經過深思熟慮的，如果團隊協同不夠默契，就會造成致命的傷害。所以產品經理需要懂一些項目管理的知識，不要刻意追求快速迭代，找一個適合團隊的時間節奏。

7.5、分不清輕重緩急

如果產品經理分不清工作的輕重緩急，很容易導致產品沒有明確的方向、團隊成員疲于奔命但卻沒有實際的成果。判定工作內容的輕重緩急除了公司層面的任務之外，還有就是結合產品規劃中的需求決策的知識，根據需求的優化等級安排工作計劃。