4? 目標、關系、流程三要素之間是什么關系，理解這一點對新任經理意味著什么？

目標、關系、流程三要素之間是統一、發展和協調的關系。

發展 三要素管理水平必須不斷得到發展，否則不進則退

統一?三要素是一個不可分割的整體，必須同時發展

協調三要素間不僅相互支持，受限于資源也會相互牽制，因此哪個要素也不能過快發展，不同時期有不同的重點

管理三要素要協調統一發展帶給我們哪些具體啟示呢？

首先我想應該是發展，發展才是硬道理，進步是永遠的主旋律。不論從個人、部署、還是組織都有這個需求。管理者自我價值體現的需要；部署職業發展道路勢不可擋；組織面對市場競爭不斷進化。

那是在2006年的六一節前后，為什么我記得那么清楚呢？因為那是我職業命運發展轉折的一個關鍵節點，在歐尚工作了三年以后，同一個職位，我沒有看到任何的發展跡象。而外部的市場發展非常快，不同品牌的超市在快速的擴張，不斷的開出新店，整個行業對于人才來說是非常好的發展機遇。就在這時候我就動了要跳槽的念頭，正好當時有獵頭找到我，我就去家樂福面試，給的薪水和職位相當好，但最后在和我現任店長做面談的時候，他承諾給我在短期內調薪升職的機會，再加上我對歐尚的感情熱愛，讓我繼續留在歐尚發展。

你會發現，無論是我還是誰，都是有發展要求的無論是我還是誰，都是有發展要求的。

同樣在我后來工作的家樂福，我發現一個比較有意思的，企業一直在走下坡路，經營狀況越來越差，但凡有點本事的人在這里時間待的稍微長了以后看不到未來，就會選擇離開去尋謀求新的發展。

所以對于新任經理來講理解這一點，就是理解了管理就像逆水行舟，不進則退。要帶著部署，不斷的前進。

第二，統一。我覺得對于新任經理來說，對于管理三要素不能有所偏頗，必須全面兼顧。避免慣性思維，只關注其中一個或兩個要素，一條道走到黑，碰到南墻才知道回頭。就像種花養草，陽光雨露和肥料，一個都不能少。

那是在2015年，擔任昂立國際副總伊始，沿用原有管理銷售的思維，格局沒變，主抓業務，其他事物幾乎不顧，結果造成內部管理混亂，自己制定的規則自己親自打破。層級和匯報條線混亂。沖在一線，自己累死，部署缺成長，也不買賬。

不僅僅我經歷過，很多人有類似的經歷。

我經常聽到一些一線的銷售經理，甚至是總監在和我抱怨，辛辛苦苦在外面跑下來的客戶和訂單，公司里的生產部門，后勤部門，好像一個一個都不是很配合很著急，感覺自己和他們不是在一個公司的，還有那些財務部法務部甚至運輸部門，物流部門也是這樣，每個部門都有自己的利益，而沒有把客戶的利益放在第1位，感覺大家都不是一個方向。業務好不容易跑下來的訂單，這些部門的負責人都不僅不慢的，甚至拿公司的一些規章制度來制約，本來在公司里非常有話語權的業務部門，反而被這些服務部門給捏的很難受。

這就是慣性思維和以往的工作經驗，只注重目標要素，忽略另外兩個要素。你有沒有遇到類似的情況呢？只注重目標要素，或者只關注關系要素，或者有的人只關注流程要素。都有一個共同點就是只關注一個要素，而忽略另外兩個管理要素，如果這樣的話，會給我們的工作帶來很多的麻煩。作為新任經理來講，要特別關注這點，三要素要統一，一個都不能少。

第三協調。管理水平發展或迂回，不會是一個會動，一個動，個個都會動。互相支持和牽制。我們知道，重點要素標志成長階段。作為新任經理來講，很多人可能不知道如何來判別自己處于哪個成長階段。其實，這個階段應該主抓哪個要重點要素，就標志著你在哪個成長階段。主抓的這個要素，就是用它來提升另外兩個管理要素。不同管理水平臺階主抓要素不同，如果把成長階段劃分為三個接班、穩定和發展，主抓的是關系要素就是接班階段，主抓流程要素就是在穩定階段，而組裝目標要素的就是在發展階段。由此我們就能夠清晰的識別自己的管理水平狀態，識別水平能幫助我們制定匹配的階段目標，避免眼高手低，也讓我們知道該階段重點的抓手要素和促動要素是什么。

在不同的階段，主抓的管理要素的抓法各有不同，在接班階段抓人心以立信。我在擔任部門經理的時候，數據分析是我的強項，信任，我把自己的強項發揮的很好，幫助他們做數據分析報告，并且教會他們的經理，做同樣的事，贏得了大家的信任。

在穩定階段，抓業務促執行。隨著部門業績的穩步發展，我們組織舉辦了一系列的活動，比如：刀手技能比賽，廚師，面包師傅大賽；有機食品項目；健康無糖食品項目；地方特色美食項目；通過這些項目活動，通過團隊的PK來營造團隊的活力，執行力，梳理流程規則，提高技能。

在發展階段，抓團隊求突破。對于歐尚管理層來說，完成業績是我們的使命，而另外一個引以為豪的事情就是，能給公司貢獻和培養多少優秀的店長管理總監等。我的一個蔬果經理現在就是歐尚的店長，我的面包房的經理現在是歐尚的面包大師傅，等等等等。

補充說明三要素協調關系的彈性表現。對于新任經理來說，要明白自己的成長階段，做好這個階段該干的事情，三要素如果不在一個水平線上相差距比較大的話，也能有各種各樣的結果，不一定都是后果，三個管理要素之間，也是有彈性的，有代償的功能。就像我們做運動，本來手做這個動作只能提5公斤啞鈴，但是你一定要10公斤，可不可以呢？可以，但是你握了10公斤以后你鍛煉的不一定是這個肌肉，而是其他的肌肉群來幫助你完成了這個動作，而真正你想要鍛煉的這個肌肉不一定能夠被鍛煉得到，甚至有可能會拉傷。

三個要素之間也是這樣，例如，特別關注目標要素，把目標要素從維持管到提升，另外兩個管理要素還處在立性和明確的階段。要干的事情能干成嗎？也能只是時間長了，勢必會起牽制作用，限制目標要素進一步成長，而原本這個時候需要提高的關系和流程要素，被目標要素代償。短期內可能沒有什么明顯的癥狀，如果時間長了，必有禍害。

所以對于新任經理來講，我們要清楚三個要素要協調的發展共同進步，這樣呢，才不會有超伸或者代償的事情發生。

理解目標、關系、流程三要素之間統一協調發展的關系，這一點對新任經理意味著“顧得全，走得穩，識得準，邁得開。”你說什么？