前言：

一個公司的日常運行，通常貫穿著兩套規則，一套是硬性的例如組織架構公司規章等，一套是柔性的，比如激勵政策團隊建設等，但隨著工作的復雜性的增加，這兩套規則的作用已經微乎其微，甚至有時候是反作用。文章列舉了銀行中臺部門和增強感情反而降低合作度的例子，并給出了現實版的切實可行的建議，非常的有啟發性。

本文來源于Ted演講，講師是Yves Morieux

過去的幾年，我一直都在試圖解決兩個難題：為什么所有我合作過的超過五百家的公司里，盡管我們擁有先進的科技，比如計算機，信息技術，通訊和電信技術和互聯網等，但是生產效率還是如此不盡如人意。第二個難題是，為什么工作的熱忱這么低，人們在工作中感覺到痛苦甚至消極怠工，影響同事之間的協同，甚至有時違反公司的利益，而同時我們現在有很多的激勵政策，比如慶典，新人見面會，和領導力發展培訓等。

剛開始，我以為這是一個雞生蛋還是蛋生雞的問題，正是因為人們參與度低，所以生產效率低，反過來也成立，正是因為效率低，所以感受到的壓力更大，人們參與度就更低。但通過數據分析，我們發現，這兩個問題其實都有一個共同的原因，而這個原因與公司管理的基礎結構有關。

公司的兩套管理方法

一個公司一般有兩套管理方法，硬性方法包括公司的組織架構，流程和系統管理，柔性方法包括感覺，情感，人際關系，品質和個性。當重組重建或者激活一個公司，或者重構公司文化的時候，我們都是依仗上面兩套方法。我們現在的做法是試圖把兩種方法結合起來并優化，但真正的問題是，這兩套方法都已經過時了。

你過去所接觸的商業書籍要么注重其中一種方法，要么講述兩種方法的結合，這都是過時的做法，都已經適應不了現代商業社會的頻繁出現的各種新的復雜問題了。

硬性方法，基于制定策略，要求，結構，流程，系統，業績指標，記分卡，委員會，總部，樞紐，集群等等，還包括所有的矩陣模型，激勵，委員會，中臺部門和界面等，你會發現越來越復雜。我們需要控制質量，成本，可信度和速度。當每出現一個新的要求，根據硬性方法，我們就需要建立相應的流程系統來應對，硬性方法增加了組織的復雜性。

以汽車行業為例。生產部門是一個五維的矩陣，每一個維度下又有一個二十維的矩陣，比如噪音，油耗和抗摩擦。對于新出現的任一要求，你都有專門的工程師負責。但如果，又出現了新的要求呢？很多年前，就出現了一項新的需求，即保質期的延長，即汽車要易于修理，否則當你把車送到汽修廠修理燈時，你需要先把引擎移開才能接觸到燈，那樣汽車就不得不在修理廠呆上一周，而不是兩個小時就能解決的問題了，維修費用就會暴增。

那當時我們是怎么解決的呢？如果易修理是一項新的要求，我們就要建立相應的部門，即修理部并制定工作流程，設立記分卡，修理矩陣甚至修理動機等，這僅是二十五項考核指標的前幾項。這些指標會給員工帶來多少額外工資呢？最多20%，除以26項指標，工資增幅只有0.8%，基本上對工人沒有影響，所以工人也沒有動力，最后易修理部門建立的初衷就沒有達到。

面對當今日趨復雜的商業環境，唯一的解決辦法是互相合作，而不是各自為政。各個部門之間怎樣聯系和相互合作，它不是盒子的框架，而是類似于神經系統的適應性和智慧，你可以稱為合作，當人們合作的時候，耗費的能源更少，這是一個普遍規律。

易修理性也是一個合作性的問題，當你設計汽車的時候，需要把售后修理的問題考慮到。當我們不合作的時候，通常需要更多的時間設備系統和團隊。當流程供應鏈和生產部門沒有相互合作的時候，我們需要儲存更多的原料和資金，生產更多的庫存。誰來買單，既不是股東也不是消費者，最后還是員工買單。員工不得不為公司團隊的不合作行為買單，就會產生壓力，倦怠，被打敗和出事故。這就是工作熱忱不高的原因。

硬性和柔性方法是怎么培養合作的呢

硬性和柔性方法是怎么培養合作的呢？比如銀行，當前臺和后臺產生矛盾的時候，根據硬性方法，中臺部門就應運而生了，一年后就會發現，原來只是前臺和后臺的一個問題，演變成了前臺和中臺及中臺和后臺的兩個問題，而且，中臺部門還增加了企業開支。硬性方法不能激發合作，它只是在系統框架中又增加了一個框架而已。

那柔性方法呢？為了促使合作，我們需要讓他們互相喜歡，拉近距離，好感越多，人們越互相合作，這其實是完全錯誤的。我家里買了兩臺電視，就是因為不想跟我妻子合作，不想讓她為難，因為我愛她。如果我不愛我的妻子，一臺電視就夠了，我可以看我喜歡的足球比賽，如果妻子不樂意的話，我說，你要么看書，要么出去。我們互相之間越喜歡，越不會選擇一起共事，因為利益沖突會使關系變得緊張，我們會尋找辦法免于一起工作。所以，柔性方法也是過時的。

使工作簡化的六種方法

為了應對復雜性，基于一些簡單的原則，我們創立了“智能簡化”方法。

方法一，了解他人的工作，真正的了解，不是工作描述中的那些，而是真正的工作內容。比如，作為一個設計師，當我把這條電線安裝到這個位置的時候，我知道如果想修理汽車燈的話就需要把引擎先移開。

方法二，你需要給集成者更多的權力，集成者不是中臺辦公室，而是部門經理。賦予他們更多的權力和利益，他們才有動力相互合作。如何驅動呢？消除公司中的層級制度，層級越多，人們離工作現場越遠，越需要各種考核指標和矩陣來考察工作現實。因為他們不懂現場，才會增加各種考核指標。公司越大，越需要更多的集成者，精簡公司規則，賦予經理們更多的自主權。而我們以前做的卻恰恰相反。公司越大，規則越多，就像大不列顛群書那樣浩瀚。

方法三，你需要放權更多，才能調動每個人的積極性和才能。人們手里的牌越多，才更愿意冒險合作，否則都會固步自封。這些法則來源于游戲理論和組織社會學。

方法四，讓人們更多的對未來負責。建立反饋機制，使人們接觸到自己行為的后果。當汽車行業發現設立易修理部門不管用時，他們對引擎設計師說，新產品上市的三年內，你會被調到售后部門，負責維修預算，如果預算嚴重超支的話，你要負責。這絕對比之前提到的0.8的變量有作用。

方法五，你需要讓人們感到，只有互相合作才能互惠，消除緩沖區，讓人們針鋒相對，才會合作，就好像移除“第二臺電視”，工作中我們有很多的“第二臺電視”，它們不創造任何價值，只是讓人們有缺陷的自給自足。

方法六，獎勵那些互相合作的，懲罰那些不合作的。樂高的CEO有個很好的說法，我并不會因為失敗而責備你，但如果你不會求助，或者不幫助他人，才應該責備。這改變了很多東西，瞬間，你會發現，為了自己的利益也不得不暴露自己的弱點了或者說出我的感受了，因為我知道，如果我失敗了別人不會責備我，但如果我沒有幫助別人或者沒有請求別人幫助，都會被責備。當你這么做的時候，會對公司的整個組織結構都產生深遠的影響。你關注的重點再不是條條框框，而是互相合作，這對我們的財務法則和人力資源管理都有很大的啟示。

當你這么做的時候，你才能非常好的處理不斷出現的新的復雜性，而公司本身的復雜性卻不會增加。你會用更低的成本創造更多的價值。工作表現和滿意度會自動的改善，因為阻止兩者發展的根本原因被清除了。

公司管理者們，這是你們的戰爭。真正的戰爭不是面對競爭對手，那是非常荒唐和抽象的，你幾時與競爭者直面相對過，真正的戰爭是戰勝自己，戰勝我們的官僚作風和復雜性，只有你自己才能戰勝自己。