華為出來創業的，有一個很明顯的弱點和強點，就是擅長搞定項目，卻沒有辦法搞定流量，在華為體系中搞定流量的能力是比較差的，一旦進入需要“流量”的行業就束手無策。
看看我下面貼出的這個圖片，這是我營銷課程的一張圖，所有的銷售都是流量x?轉化率（這個題目改天寫，應該比這個更前面的一篇），行業的差異僅僅在于獲取流量的方式和提升轉化率方式不同而已。
我在5月15號，16號發了兩篇文章談營銷的問題，5月15號的文章中說從營銷的角度看，世界上的商品（包括服務，以下統稱為商品）可以分成人人都需要，用戶稀疏的，用戶明確的三種。然后，從用戶購買商品的在意程度上又分成低介入度和高介入度的兩種，組合起來共有6種銷售模式。因為世界上基本沒有銷售目標明確，用戶介入度很低的商品，實際上的銷售模式組合剩下5種，然后，用戶介入度很高，同時又是人人都需要的商品，通常被區域分割和賣方市場兩種方法搞定，營銷花樣不是很多。如房地產、上大學、學位、醫院等重要設施就是人人都需要，用戶介入度很高的商品，這樣的商品營銷由于人人需要、用戶介入度很高，因此成為賣方市場，買方面臨著嚴重的競爭。這種模式比較簡單，所以，最后的營銷組合簡化成四種。
在這四種營銷中，用戶明確、高介入度商品，賣方都很清楚買方是誰，需要做的工作只是提高轉化率，不需要流量。華為在電信運營商銷售設備是典型的這種方式，他們多年的實踐、優化，摸索出一種提升轉化率的銷售模式。凡是客戶很明確的市場，只要華為進入即可無往不勝，摧枯拉朽，有“北風卷地白草折”的氣勢。提升轉化率的事情，以后或許我也會寫文章論述，本文不探討這個問題。
華為出來創業的，有一個很明顯的弱點和強點，就是擅長搞定項目，卻沒有辦法搞定流量，在華為體系中搞定流量的能力是比較差的，一旦進入需要“流量”的行業就束手無策。華為手機盡管銷售的很好，但這里面的用到的方法需要很強大的投入和背景，這些條件不可復制，所以，一旦環境變了，就沒什么卵用。華為在企業網、云計算等領域，獲取流量的方式仍然非常蠢笨，延續在運營商賣設備的習慣做法，投入太大，不能獲得經濟性。我認為，華為在這種領域還沒有領悟到關鍵的法門，距離解決這種市場，統治這種就差的更遠了。
另外三種模式：人人都需要的低介入度產品，用戶稀疏的低介入度產品，用戶稀疏的高介入度產品。要想銷售這種類型的商品務必先要解決流量問題。
我把解決流量問題的方法分成三種：
第一種，苦逼死磕方法。
對于創業者、大公司進入一個新行業者，籍籍無名，用戶基本上不可能主動找上門來。如果你銷售的是人人都需要的商品，比如在網絡上賣運動鞋，買堅果等等，但你發現所有這種類型的商品流量都被別人控制，你想搞定流量是極難的，沒錢，沒有配套也沒有各種資源，還是要死磕。如果搞的用戶稀疏的商品，面臨的困難也是雙重的，籍籍無名的你和不知道在哪里的用戶如何匹配？方法只有一個就是死磕，不能浪費任何機會，一單一單的磕，當你不斷的改進的產品，讓它日益變得有競爭力之時，銷售的每一單主要并非你獲得收入和流水，而是商業勢能的積累。苦逼死磕模式要想上一個臺階，每一單的銷售必須獲得收入之外的無形收益，如果不能積累起來勢能，就只能陷入終身死磕的苦逼模式。
第二種，飽和攻擊法。
步步高兄弟，OPPO、VIVO這兩年的收入銷售搞的風生水起，非常牛逼，去年這兩家都排名前三，而且他們手機單臺售價比較高，有錢賺。OV創造的營銷奇跡在改開三十多年的歷史上不斷上演，總結起來也很簡單，就是敢于飽和攻擊。
過去的長虹、海爾、三株口服液，孔府家酒，現在的步步高兄弟、東阿阿膠、六個核桃之類的，在營銷策略上是一致的，就是飽和攻擊。
以廣告投入為例，廠家發現投入廣告可以獲得比廣告更多的收益，那么他就會追加廣告投入。如果請代言人劃算，那么他就會請更多的代言人，等等以此類推。
顯然，廣告投入所獲收益不會無限增加，到了某個點上，廣告投入成本就會高于收益獲取。典型的就是秦池酒業，投入6000萬廣告時獲得2億元的收入，當投入3.12億廣告時就無法獲取大于廣告的收益了。
飽和攻擊的意思就是奮勇的營銷投入，直到超過了盈虧平衡點。你把廣告聯想到店鋪、營銷人員數量等方面，道理也是相同的。行業的差異是營銷組合套路、營銷資源投入的差異。懂行的就是能更好的配置資源，一旦摸清了資源配置，就推到飽和攻擊的檔次，流量就會被最大限度的爭奪。
都說步步高牛逼，他們是小家用電子領域的殺手，他們進入那個行業都會讓對手膽寒。從他們整個商業表現來看，他們方法就是在搞明白一個行業如何配置營銷資源之后，迅速發動飽和攻擊。
在抗美援朝時期，美軍有個將軍叫詹姆斯·范佛里特，此人非常迷信彈藥量。我到網絡上拷貝一段：
1951年朝鮮戰爭美國8月夏季攻勢中，對983高地的攻擊時，九天中僅消耗的炮彈就高達36萬發，平均每門炮每天350發，特別是在上甘嶺戰役中，美軍調集兵力6萬余人，大炮300余門，坦克170多輛，出動飛機3000多架次，對志愿軍兩個連約3.7平方公里的陣地上，傾瀉炮彈190余萬發，炸彈5000余枚，戰斗激烈程度為前所罕見，特別是炮兵火力密度，已超過第二次世界大戰的最高水平。如此驚人的彈藥消耗量被稱為范佛里特彈藥量，也就使得以后如此高的彈藥消耗量被稱為“范佛里特彈藥量”。
范佛里特彈藥量成為一個軍事術語，飽和攻擊法就是在商業戰場中投入范佛里特彈藥量。中國的絕大部分營銷奇跡都是范佛里特彈藥量的勝利。
OV現在在印度，在馬來、在越南等人口大國，正在瘋狂的展開飽和攻擊大法，用范佛里特彈藥量進攻這些市場。
第三種，缺省選項法
飽和攻擊法盡管有效、好使，缺點也顯而易見，就是投入巨大，而且，平衡點雖然存在卻不好推測，激進的營銷經常會越過平衡點，讓營銷成為一種災難，這樣的案例在中國營銷史上很多很多，吳曉波的《大敗局》中的19個案例很多都是營銷強度太大，越過了盈虧線，營銷變成了災難，扯著蛋，很快精盡人亡。
比范佛里特彈藥量更好，更高明的方法就是成為缺省選項。
IBM有句話說，沒有人因為購買IBM產品被解職。其邏輯是這樣的——IBM已經業界最牛逼，它的設備出問題就是天命，買別人的問題更多。如果購買其它廠商的設備出了問題，人家就有理由問責當時人，把當事人搞定。這個邏輯在許多行業都成立，IBM就靠這句話，混了幾十年，賺了無數錢財。
在大街上口渴，路過一個報刊亭，你并不清楚該買啥飲料，然后就讓老板給你拿了一瓶可口可樂，就是因為可口可樂是缺省選項。
可以說，美帝被天朝牛逼，美帝的企業比天朝的企業牛逼，就是因為他們許多企業都成了缺省選項，美帝特別擅長干這個事，這里面的學問絕非我一篇文章可以講清楚。
前天出去辦事，中午一個人不知道吃什么，一堆飯館。我一看有一家麥當勞，然后進去整了一個巨無霸套，這就是缺省選項的威力。當然，中國部分的麥當勞已經不是美國公司了，前一段時間賣給一家中國公司了。
中國也有公司慢慢的做到了這個地位，例如華為在運營商設備市場就成缺省選項，買電信設備不考慮華為一般是不可思議的。在手機市場上，華為比OV的高明之處就是他獲得了某種“勢”，他們并不是通過飽和攻擊這種打法取勝的。所以，你會看到去年增長率超過100%的步步高兄弟痿了，華為的市場占有率還在上升。但是，華為和美帝的缺省選項打法還是有差距的，華為只是撞上了一點門道，并未領悟好其中的真諦，離熟練操縱還有不小的距離。
