本書羅列了10個方面共53條真理，具體內容和理解如下：

一、招聘的真理

1.1 重視員工的行為表現 ??

個人特質不一定是未來工作績效的最佳預測指標。預測個人未來行為的最好指標是他過去的行為。

1.2 向應聘者適當傳遞負面情緒

真實的工作預覽（即呈現積極和消極的全部方面）可以讓應聘者有更低和更現實的預期，也可以降低后來的員工離職率。

1.3 進行有效的面試

有效的面試應該事先規劃好一定的流程，使用一系列標準化的問題，要對所有應聘者提相同的問題。

1.4 同等條件下選擇聰明人

所有工作都對智力和認知能力有要求，但也不是將智商作為唯一選擇條件，應將其視為加分項。

1.5 不要太相信推薦信

現在的推薦信很難得到有效的價值，不足以對應聘者提供良好的說明。

1.6 雇傭有責任感的人

只有正直勤勉性與績效有較大關聯。

1.7 雇傭那些認同企業文化的人

永遠不要低估組織文化在員工業績成敗中發揮的作用。面對潛在的員工，需要預判其是否適應自己公司的組織文化。

1.8 重新打造員工

社會化過程可以使局外人變成自己人，并調教員工的行為以使其更符合管理者的需要。

二、激勵的真理

2.1 激勵因人而異

許多員工缺乏激勵，是因為他們覺得努力工作與績效的關系不大，或者績效與報酬的關系不大，或者得到的報酬和真正想要的報酬關系不大。想要提高激勵，那就從這三個維度去考慮。

2.2 高生產率帶來高滿意度

并不是高滿意度帶來高生產率，恰恰相反，高生產率會帶來高滿意度。

2.3 選擇適當的目標帶來高績效

比起一般化的“盡力而為”型的目標，具體而有難度的目標能帶來更高水平的產出。員工自己監控工作進展的反饋方式比來自同事或上級的外部反饋更具有激勵效果。

2.4 員工參與并不一定能提高員工績效

參與的唯一好處是可以提高目標的可接受性。如果員工所參與的問題與其利益無關，或者員工沒有參與的能力，或者企業文化不支持員工參與。那么參與式管理不一定是好的選擇。

2.5 在工作中尋找高峰體驗

管理者應該把神馳狀態看做激勵員工的一種有效方式。這種狀態意味著全神貫注。這種狀態的產生需要：任務具有挑戰性、需要高度技巧；活動是目標導向的并能夠實時提供反饋；需要高度的精神集中和創造性。

2.6 反饋時對事不對人

成功的反饋應該針對具體的行為，而不是個人。尤其是負面反饋更需要描述事實。負面反饋應該針對員工可以改進的行為。

2.7 獎勵那些真正需要的行為

管理者常常獎勵他們并不支持的行為，而沒有獎勵真正期望的行為。你期望什么，就獎勵什么。

2.8 提供均衡的報酬

員工不僅在乎絕對報酬，還在乎相對報酬。

2.9 選擇合適的方法來激勵低技能低工資員工

你可以提供彈性工作時間、使工作更富有吸引力、提高工資水平或者營造親密氛圍來降低低工資員工的離職率。

2.10 要建立支持性的工作環境

如果沒有一個支持性的工作環境，員工受到再大的激勵也會痛苦不堪，更難以實現好的績效。

三、領導的真理

3.1 領導的本質是信任

愿意付出信任和值得他人信任是領導者獲取合作的關鍵。可以通過公開、公平、說出感受、講真話、表現一致性、兌現承諾以及保守秘密來構建信任關系。

3.2 經驗不管用

經驗本身對領導有效性并無實質性的影響。因為我們還要考慮經驗的質量和多樣性的問題，以及過去經驗與領導者要面對的新情境之間的相關性。

3.3 一定要“看起來像個領導”

即使沒有能力做個領導，你至少可以看起來像個領導。通過長期的自我塑造，也許你就可以成為領導。

3.4 有效地框定問題

框架是一種使用語言駕馭意義的方法。框架效應可以通過框定值得注意的問題、引起問題的起因及解決問題的備選方案來影響決策。此外，領導者還應該采用共同的框架來框定問題，從而避免文化上的誤解。幫助框定問題的技巧有：比喻、行話、對比、政論和故事。

3.5 期望什么，就將得到什么

可以把期望當成一種促進自我實現的預言。領導者應該給予員工更高的期望，通過你的預言和非語言行為來表達這種期望。

3.6 領導魅力是可以學習的

領導魅力可以通過后天學習的方法獲得。可以通過表現一種強有力的、充滿自信與活力的氣質，設定并清晰地表述一個較高的目標，以及表達對他人的殷切希望，并對他人達成期望的能力充滿信心來呈現魅力。也可以通過三步來學習變得有魅力：首先，保持樂觀，其次，創造一種吸引他人的黏合力量，鼓舞他人前來追隨，最后，深入追隨者的內心，激發他們的潛能。

3.7 讓別人依賴你

權力的來源主要有在組織中的職位和個人的個性特征。讓別人依賴你，你需要通過對重要和稀缺資源的控制來實現。

3.8 領導風格要因文化而異

文化從兩個方面影響領導風格：塑造領導者的偏好，并界定了下屬能夠接受的范圍。

3.9 什么時候領導力不重要？

公司的成敗有時源于領導影響之外的因素。領導力只是影響員工績效的一個變量。

四、溝通的真理

4.1 聽到不等于傾聽

聽到只是接收到，而傾聽則是進行了理解。有效的傾聽應該是主動的而不是被動的。通過如下8種行為可以提高傾聽技巧：保持眼神接觸；點頭表示贊成，并適時作出恰當的表情；避免心不在焉的動作或姿勢；提問；復述；避免打斷別人；不要說的太多；在說者和聽者兩個角色之間自如轉換。

4.2 選擇正確的溝通渠道

渠道的豐富度主要體現在能否同時處理多路信號，是否便于及時反饋，以及是否非常個人化。選擇何種渠道取決于信息是常規的還是非常規的。前者一般簡單直接，模糊度低，可以采用豐富度低的渠道，類似公告，而后者則需要豐富度高的渠道，才能實現有效傳遞，比如面談或電話。

4.3 小道消息也要重視

謠言一般出現在重要的、不確定的、并容易引發焦慮的情境下。精明的管理者接受小道消息的存在，并將其納為己用。通過小道消息可以反映出員工關注的問題，也可以在其中加入想要傳達給員工的信息。

4.4 性別決定溝通方式

男性用談話來強調地位，而女性一般借談話來建立友誼。溝通過程就像是一場拋接球的雜耍，必須同時玩轉親密性和獨立性這兩種相互沖突的需要，還得時刻保持它們的平衡。

4.5 行動勝過語言

當言行不一致時，人們更愿意相信行為。言行不一致嚴重影響了管理者同員工之間的信任關系。

五、團隊建設的真理

5.1 使團隊發揮作用

建立有效團隊的關鍵因素可以歸結為四個方面：工作設計；團隊構成；資源及其他情境影響；反映事物在團隊中進展情況的過程變量。工作設計方面，應該讓員工有更多的自主權，能發揮他們的能力。團隊構成方面，不僅需要有技術專長，也需要溝通和解決問題的成員，并且要控制團隊的規模。在情境方面，需要充分考慮資源、領導以及合理的績效評估和報酬體系。需要確定工作的細節、整合成員的專長。在過程方面，成功的團隊會將共同目標分解成具體的、可衡量的、現實的績效指標。

5.2 團隊未必越大越好

團隊成員多，不一定能發揮足夠的優勢，也許存在責任擴散，導致出現團隊的社會惰化。在這之中，行之有效的績效考核需要兼顧團隊和個人的貢獻。

5.3 對“害群之馬”保持警惕

“害群之馬”需要今早剔除，因為他么會將不好的士氣傳染給同事，造成更大的損失。

5.4 地位不可能完全平等

即便是很小的團隊也會發展出不同的角色和相應的規矩禮儀，用以區分成員。地位是理解人們行為的一個重要因素。

六、沖突管理的真理

6.1 為團隊選擇合適的成員

為了成為一名優秀的團隊成員，員工必須開誠布公，直面差異，解決沖突，個人目標要服從團體的利益。管理者可以通過甄選、培訓和獎勵的方式來打造適應團隊風格的成員。

6.2 適當的沖突可以提升團隊績效

適當的沖突可以發揮建設性的作用，沖突可以讓所有觀點呈現，從而提高決策質量。沖突可以挑戰現狀，激勵創新。

6.3 警惕群體思維

群體思維現象通常發生在當群體成員過于強調和諧一致時，達成共識與保持一致的努力壓倒了對不同觀點的包容與客觀評價。群體思維可以說是群體維護自身正面形象的一種手段。要減少群體思維，領導者需要做到不偏不倚，不過早發表自己的看法，要激發探討，鼓勵不同的聲音。

6.4在工作與生活中尋找平衡

管理者需要給員工足夠的彈性和選擇。

6.5 談判并非非輸既贏

談判需要的是雙贏思維而不是片面的輸贏思想。對事不對人，聚焦于所要溝通的問題而不是對方的個性特征。

七、工作設計的真理

7.1 并非每個人都喜歡有挑戰性的工作

對許多人來說，工作永遠不會讓他們興奮或形成挑戰。也并非所有人都喜歡有挑戰性的工作。

7.2 使員工產出率更高的四種工作設計

管理者如果在這四個方面進行優化，員工可能會更喜歡工作，并有動力將工作完成得更出色。這四個方面分別是：合并工作任務，建立客戶關系，縱向擴展工作以及建立反饋渠道。

八、績效評估的真理

8.1 有效的進行評估

很少有管理者提供給別人年度績效評估，因為不想當面指出員工的不足，在被指出缺點時，員工會有抵觸情緒，并且有很多員工會夸大自己的績效。而解決的辦法是雙重的，首先不應該回避評估，其次應該進行連續性的評估，而不是一次年終評估。

8.2 避免自利性偏見

歸因理論有助于解釋我們對人的判斷方式。觀察某人行為時，我們會區分是內因還是外因。內因是個人自己的原因，而外因就是那些外部環境的因素。個體會傾向于將其成功歸因于能力或努力等內部因素，將失敗歸因于運氣等外部因素。

8.3 采用360度評估

360度評估反映了一個事實，即員工的績效表現通常由多種行為組成，不同對象觀察的角度也不同，可以更全面的進行評估，有助于提高評估的質量。但也要注意個別人員的報復行為導致的信息嚴重偏差，建議可以擴大一點評估人員的規模。

九、應對變革的真理

9.1 變革要給員工帶來實際利益

抵制變革阻礙了組織的調整與進步。員工個人抵制變革的原因主要來自于習慣、安全感、經濟因素和對未知情況的恐懼。組織因為其自身的結構化的惰性、群體規范也會產生抵制變革的情緒。所以管理者變革要預料到所有可能的抵制情緒，需要準備好多種手段來減輕抵制。

9.2 雇用年長的員工

年長的員工同其他任何員工一樣有學習的愿望和能力。年長的員工會更忠于組織，不會輕易辭職。接納年長的員工可以為組織提供一個熟練的、有動力以及樂于奉獻的勞動力群體。

9.3 通過員工參與來降低對變革的抵觸

讓員工參與變革能在一定程度上降低抵觸情緒，但也不是萬能的辦法。讓其參與的過程中，我們還要考慮他們自身的能力，時間以及是否是與其利益相關。

十、關于管理行為的最后思考

10.1 第一印象十分重要

當我們評價某個人的時候，首因效應會起很大的作用。而管理者應該盡可能避免首因效應帶來的影響，所以需要做到不偏不倚，在長時間接觸后再對其進行評估。

10.2 不要忽略情緒

出于對理性的絕對信奉以及深信任何情緒都有破壞性的考慮，管理者常常會忽視情緒。其實，員工每天都是帶著情緒來上班的。讀懂一個人的情緒最簡單的辦法就是直接詢問，其次還要觀察其非語言的行為。

10.3 員工離職可能是好事

員工的流動和保留應該區別對待，不能一味的認為低流動率就是好的表現。員工流動可以淘汰低產出的員工，可以增加晉升機會，可以增加有益沖突，提高創造力，可以幫助組織控制招聘成本。

10.4 警惕速成法

像常人一樣，管理者也容易受到流行趨勢的誘導。實際上，這些新出來的管理辦法不一定就符合當下企業的運行，需要實事求是。管理是一項復雜的職業，應該把新方法當做是工具而不是救命良藥。