什么是淘寶成長的核心呢？為什么Uber在輝煌之后會遭遇困局呢？淘寶與Uber在本質上有什么不同呢？以上這些問題在曾鳴老師的文章中，有其獨特視角與洞察，值得我們參考借鋻。
首先我們可以先來討論淘寶成長的核心，主要是形成了一個豐富多樣化的生態平臺。在淘寶平臺上，橫向與縱向的擴充能力都極其強大。在橫向上除了平臺上各種，不同類別的商品都可以在平臺上銷售之外，另外還衍生出，包括支付信用物流，等等，橫向擴充的領域。縱向方面平臺也有了強大的拓展能力，淘寶逐步從零售走到廣告、營銷、物流、金融等新的創新領域。 淘寶能有這樣的廣度和深度，很大程度上是由于網絡自己有很大的擴張動力。不同類型的賣家聚集在一起，不但可以分攤各種基礎服務的成本，也能分攤獲取客戶的成本。淘寶的核心是商品的豐富性，不是簡單的規模。
我們也可以將淘寶比喻成在互聯網上的一個大型商場，而淘寶官方負責管理，維持即定的標準。但是，淘寶的壯大，可以說是來自于在平臺上賣家為了生存，而自主發展衍生出的各種自身生長的力量。并非是淘寶由上自下，透過管理提升效率，所創造的價值。簡單做個類比，就像是改革開放時政府與市場的定位，政府創造平臺與規矩，而企業是市場發展主要的自身動力。
Uber的核心，過于單一，只有匹配了司機與乘客的需求，并沒有辦法形成多樣化的生態。而Uber上的司機也好、乘客也好，都是相當簡單和同質化的角色，這樣的網絡是缺乏自主生長動力的。但是在這個時代，靠管理去復制原有模式，是很難比得過在另一個領域里面有更深積累的創業者的爆發力的。Uber問題的核心在于沒有真正意義上的網絡效應。一個重要的推論是沒有網絡效應，單靠規模經濟是沒有辦法形成壟斷的。但是這樣一個簡單的場景，同時也制約了Uber發展。
總結以上以及曾嗚老師的觀點，我個人理解淘寶與Uber的不同，是在淘寶平臺上，各式各樣的賣家都像是個別的創業者，在每一個創業者的背后可以延伸出各種機會，這是一種自生長能力，而不是由上自下依靠管理得到的成長動力。這些自生長動力才能自我進化，并與平臺協作，互相打磨進步。最重要的可以透過引發網絡效應，讓越來越多人加入協作體系，創造更多機會。
相反地，Uber平臺上的用戶,沒有辦法在廣度與深度上有更多的延伸。Uber上擴展出來的其他業務，都只能由公司引導并依靠管理取得效益。這種由上自下的模式并不能有真正意義上的網絡效應，所以Uber的成長方式制約了它發展成更多邊，更有生命力生態的潛力。
